深蓝公司要完成中国传统管理文明在中国的二三线市场的代价回回。但是，毕竟上在中国饮料行业，深谙中国文明的不是蒋兴洲一团体，另有他的长辈——宗庆后，另有夷易近族饮料第一品牌的健力宝。

    与文明内涵比拟，在真实的营销范围中，外乡竞争则显得更加血腥。

    股权链条应对竞争

    2005;年1月19日，中央二台《对话》栏目中，娃哈哈董事长宗庆后说：“经销商卖可口可乐没钱赚，而他卖极度可乐有钱赚，为什么呢？零售价是一样的，因为我给他的价钱低，那一定我的价差高了。可是我的成本比它低，可口可乐在中国雇司理就一两百万美金的开支，这些钱我可以养多少工人呢，他的成本如何比得过我”。

    宗庆后的话，足以让两乐的高层们手心出汗。娃哈哈使用传统经销商的这种形式，又极度认识中国市场的这种运营方案，所以市场份额也是最年夜的。据悉，娃哈哈的极度可乐在中国市场上年销量多达60~70万吨。

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    无论多少万吨，都得经由历程人（经销商）来销售。因此，蒋兴洲也会说，四只龙爪之一的市场营销系统，是公司运营的神经中枢。

    两乐进进中国之初，剔除经销商，剔除中心关键，高抬高打自建旗舰店、品牌店。固然在广大消耗者心中树立起了高端的笼统，但走了二十年，也支付了庞年夜的价钱。据了解，可口可乐，在进进中国13年后，才开始赢利。

    海内饮料企业通俗多器重经销商，但各自的体例也不合。“在这方面，深蓝公司的形式很有吸引力。”蒋兴洲对记者说。

    蒋兴洲对娃哈哈的评价是：“固然它的成本低，但他把经销商看成下水道，便是用你卖货，用废了就剔除。娃哈哈有几万个二级代庖署理商，便是用来监视一级代庖署理商的，如果一级代庖署理商不听话（代庖署理其他产物），那么就换失落，这直接招致了监视成本的提高”。

    在其他强者各自的优错误错误的中心，就给深蓝留了一块空间。在这个空间里，蒋兴洲把各个关键的长处统一IT到自己身边。

    深蓝有自己奇特的下风，重要有两点：

    一是产业司理人制。深蓝全部的总监，包括从原健力宝团体过去的，和从表面加盟来的，它们在公司持有股份今后，它们跟公司的长处高度的同等性，为公司的继续性生长，奠基了一定的基础。人都一样，当你晓得在为自己办事，你就会向前看，良多题目会用股东的身份来思索。“已往，员工出差到一其中央后，年夜多是包车，并且向来不包国产车。现在是越廉价越好，北京吉普他们也开始坐……”深蓝副总司理、首席财政官苏安仕对记者说。

    而这种股东认识在娃哈哈和可口可乐等年夜公司是少少见的。

    二是股东经销商和互助同伴制的组成形式。这种形式等于为深蓝奠基了一个强大的市场搜集基础，这是长处的同等性决议的。以往经销商与厂家的长处不年夜概是同等的，但它成了股东，就对深蓝有认同和回属感。并且这些股东都是各省一等一的年夜户，深蓝用的不是经销商的钱，而是它的搜集。

    深蓝的经销商是公司的股东，但照旧享用深蓝的返利。蒋兴洲说：“返利一个是平衡市场价钱和投进的肯定手腕，也是给经销商长处的补偿。但深蓝的股东经销商不介入公司的运营，完全享用分红，委托给职业司理人使用它的股东权益”。

    这使得深蓝在企业内部和临盆运营当中，有效的低落了管理成本。

    营销的基础是产物与竞争对手的同质。

    在原材料供给商的选择上，深蓝公司也颇劳神机。深蓝推出的“特殊”系列碳酸饮品内含物接纳了广州百乐公司的碳酸饮料主剂，而百乐公司恰是百事可乐主剂的供给商。其产物包材选用的是珠海中富的瓶体瓶盖瓶签，而中南也是可口可乐和百事可乐的耐久供给商。
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