CIO面临的下一项重年夜挑衅将是若何和谐公司时时抵触的CRM与SCM目标。

　　在靠近2个小时的时候里，羁系一家消耗品公司IT供给链实施的项目担当人为我们描绘了一副绚丽的蓝图。整个供给链流程构造清晰、联系上卑鄙互助同伴、IT供给商准备就绪，并且营业状况与IT投资连结同等。编码和首次展现的义务已经提到日程下去，统统题目好像都已经得出了理想的谜底。CIO对此感到非常满意，我也深有同感。

　　随后公司的CRM项目担当人也做了近期义务陈说，显现异样极度出色。他的团队已经乐成对别的公司的CRM目标和实施情况举行了调研，功效表明他们对消耗者举行市场细分和供给效力的体例具有很高的性价比。他预测这将耽误CRM项目布置90天的时候，可是它的实即将会被证明是有竞争力的。
　
　　经由历程发明性地调解现货供给系统和主顾效力培训将发作真正的商业结果。CIO再一次默示满意，而我也留下了深入印象。精良的员工、杰出的创意和精良的预期管理，我们的义务可说是完竣。

　　不外仅仅在聚餐之后，一个题目开始困扰我：在两个陈说陈说之间居然没有任何联系！供给链管理与客户管理管理就像是存在于两个并行的商业代价范围之中。在供给链决议计划的计划与展开历程中主顾底子没有介入；而供给链也完全与CRM实施方案不相干。
　
　　在为期一天的集会历程中，这一毕竟被轻忽而没有惹起巨匠的留意。出于偶尔的缘故原因，第二天我和另外一个担当别的CRM展现项目标CIO谈到了自己的设法。所以我问他计划若何将新系统和供给链连接起来，而获得的回答却是：“我们不会如许做。”

　　一家财产1000强公司的供给链副总裁也给了类似的回答：向来没有计划将市场CRM系统与运转精良的SCM搜集联系起来。他好像关于这一题目感到利诱：“管理供给商与消耗者的体例是不一样的啊。”

　　他的说法是毫无疑义的。但是，那些ERP厂商（尤其是SAP）的将来构建都是基于一个不雅观点：ERP是客户干系管理、供给链管理和财政管理的完竣连系。数以十亿计的资金赌钱似的投进其中，而我对此默示猜疑。

　　毕竟，要求公司环绕软件举行营业流程再造的来由与理睬主顾自愿享有客户效力的来由是不合的（我决不是抉剔SAP，Siebel公司异样经历了艰巨的历程才将“销售主动化系统”的代价主题融进现在的CRM项目中）。

　　让我们再次以DELL公司为例。DELL公司作为世界上两年夜顶尖团体计算机公司之一，它的“基于订单临盆”营业形式无疑整合了供给链与需求链。这一形式投合了DELL及其主顾和关键供给商各方的运作要求。

　　理想上，如果DELL把供给链和CRM看成自力的系统实体举行分别管理的话，它决不会像本日一样运作的。“基于订单临盆”的商业形式要求建立一种将主顾和供给商有效连系起来的战略架构。DELL拥有的“供给链”一直与它清晰的客户需求共生于统一个情况之中。
　　
　　固然，DELL的商业形式并不合用于全部的企业。沃尔玛就接纳了不合的商业形式获得了乐成。在我们这个星球上还没有哪一家公司可以降服这家世界上最年夜的零售商企业，它经由历程控制更多的SKU（stockkeepingunit，控制库存的最小可用单元）来获取利润。沃尔玛关于供给链管理的了解和实施至今仍未获得业界和竞争者的一定。可是只需你在沃尔玛的分销中央待上几个小时，你的心中就会充满了敬畏。

　　显然，沃尔玛供给链的灵活性使得“每天低价”战略压抑了CRM的发明与革新空间以及商业影响力。而它的这些特征恰是来源于低价战略。因此低价是沃尔玛建构与投资IT系统的准绳。

　　只要愚钝或是傲慢的人才会试图逾越DELL和沃尔玛。可是这两个行业巨人在IT的引领下，赓续获得的乐成促使着CIO们从头思索企业供需系统架构的代价地点。固然，你可以断送对主顾的响应性来调换供给链的最优化。举个例子，如果淘汰一些配送中央、淘汰存货，这年夜概为企业节省25％的成本。

　　但是，这一决议计划将有年夜概低落公司对主顾的响应性，因为随后他们会面临缺货的困扰。不外这种断送年夜概是值得的。因为为分外库存所支付的成今年夜概年夜于因为缺货所招致的销售丧失落。题目在于何种选择更符合企业的最终目标。

　　完全不消耗供给链管理结果就可以最优化CRM的理想几乎是天方夜谈，反之亦然。鱼和熊掌不可兼得。相反地，我年夜概从带来最年夜收益的客户那边获得20％的奖金，但是这因此最年夜的五家供给商可以满意定制化产物定时化要求为基础的。而供给商很年夜概不宁愿答应那样做，因为这会把他们的别的客户干系放在风口浪尖上。

　　在商业层面上，做出判定的关键是企业面临的是高利润的生意照旧低效的生意。在技能层面上，一旦做出决议计划，企业的战略架谈判实施力可否使企业在商业生意中反响反应敏捷并发作高性价比。让我们把题目再明白一下：企业可否从SCM和CRM中又或从两者的连系中获得更高的商业报答。

　　我以为，将来CIO所扮演的最重要脚色之一便是促进企业高层确定SCM与CRM之间是互补照旧竞争。而CIO面临的挑衅将是确保构造信息战略架构能处理这一题目（不论最终决议计划若何）。

　　如果你是戴尔，那么你已经领悟到了供需和谐的商业代价；如果你是沃尔玛，那么你已经认识到在供给链上的不对称投资意味着全球竞争的危殆。可是如果你是Target？通用、福特又或丰田？如果你是宝洁？如果你是花旗或是富达？谜底就没有这么分了然。

　　最终，企业将不得不破费更多的时候举行更多的思索，用更强的初创性来决议接纳何种法式来完成供给链与CRM的最优化。不合的企业对此将会得出完全不合的结论。

　　即便是接纳统一种运营形式的企业在决议主顾搜集该若何故及在那边与供给商搜集相连也将是特征化的历程。可以说，乐成地完成这个决议历程将是CIO所面临的重要挑衅，也是企业代价差异的最终地点。