物流测验综合教诲:别拿他人的库存不当钱
我们看到：良多从事“流畅”的经销或零售企业并没有在“库存”上动太年夜的“脑筋”——是这个题目不重要吗？不是，有人以为库存管理是零售企业的三年夜焦点本领之一（另两个是商品管理和主顾活动申明）。那为什么分销企业对此“漠然”呢？
缘故原因也很简朴：他们不晓得异样做到了800万元的销售额，但A企业是用600万元库存做到的，而B企业是用1000万元库存做到的——B企业年夜概到资金链断裂而倒闭的那一天都不晓得：是库存出了题目。详细若何完成低落库存，不合范例的企业有着不合的库存政策，像上述库存题目就可以使用好的商品管理体例来改进。但如许做得再好也只是“各家自扫门前雪”。更重要的是：当你为转移了自己的库存危害而得意时，你的上卑鄙肃静严厉由历程其他“卑鄙”的伎俩把库存丧失落再转返来——供给链上没有“桂林一枝”的美事。因此，我们发起的是：分销企业应该鼓励或团结供给商一同来低落库存，提高周转率——“别拿他人的库存不当钱”。让我们看看上海通用是若那边理这个题目的。
小本领可以处理年夜成本（一级）
上海通用三种车型的零部件总量有5400多种！这相称于一其中型超市的单品数。通用的这些零部件来自180家供给商，这也和一个年夜型卖场的供给商数量邻近。我们来看看通用如何提高供给链苦守、匡助整个供给链低落库存。通用的部分零件是当地供给商所临盆的，这些供给商会根据通用的临盆要求，在指定的时候直接送光临盆线上。如许，因为不进进原材料库，所以连结了很低或靠近于“零”的库存，省今年夜量的资金占用。但供给商并不宁愿答应送那些用量很少的零部件。于是，已往的传统汽车制造商要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司。
这种体例的错误错误是：
1.有的零件根据体积或数量标不合，并不一定恰好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们常常装满一卡车才给你——如果装不满，就要期待。如许不但形成了库存高，占空中积年夜，并且也影响了对客户的效力速度。
2.不合供给商的送货关键缺乏统一的尺度化的管理，在信息交换、运输平安等方面，都会带来各种百般的题目，如果想管好它，必需破费良多的时候和很年夜的人力本钱。所以通用就窜改了这种做法，利用了叫做“轮回取货”的小本领：他们礼聘一家第三方物流供给商，由他们来计划配送路途，然后每天清早依次到不合的供给商处取货，直到装上全部的材料，再直接送到上海通用。如许，经由历程轮回取货，通用的零部件运输成本可以下降30百分以上。这种做法省往了全部供给商空车前往的浪费，充沛节省运输成本，并且表现了如许的根基理念：把全部增值空间不年夜的营业外包给第三方，他们会比通用更明白如何节省费用。
给分销业的启示（一级）
如果一个年夜卖场有300个供给商，他们能否有需要每一家都包一辆车，把货色送到收货处呢？你以为供给商会白白地替你送货吗？并且你用考核目标要求他们不能断货，要及时送到，那么这便是在逼迫供给商在外埠为你保有一定的库存量。这部分库存成本，供给商是白白为你支付吗？如果没有厂家宁愿答应出，他们都是把费用打到了商品价钱中。我们发起，区域性的零售年夜户如果没有建立配送中央的气力，应该思量请一家物流公司来用“牛奶取货”法为你供货了，然后可以和供给商一同协商支付物流费用。
这是“痴心贪图”吗？不是。
在日本7-11刚开始快速生长的时候，是让众多供给商极度头疼的一个客户，为什么？因为那时7-11确实生长很快，已经到达100家以上了，供给商不愿抛却或得罪如许一个有潜力的零售客户。但题目是，7-11在要求厂家直供门店时，供给商们发明：7-11都是便利店，因为定位针对年老主顾，即食商品多，因此要求门店存货少。如许，供给商送货时要面临频仍的送货次数，庞大的送货路途，小批量的定单，年夜量的上下搬运功课——没有几个供给商宁愿答应承当如许的成本。但如果接纳大批量小频率送货，7-11就要承当年夜量库存的危害。于是，7-11发起自己的供给商团结起来送货，最后响应的人很少，但最终人们发明如许确实可以低落年夜量的成本。但题目出来了，为了包管7-11的低库存，为了能在7-11要货时就能备足各种品类，就要求供给商多准备良多库存，如何办？理想上上海通用也碰到了这种情况。上海通用接纳的是“柔性化临盆”，即一条临盆流水线可以临盆不合平台多个型号的产物。这种临盆体例对供给商的要求极高，即供给商必需时常处于“时候供货”的状况，如许就会给供给商带来很高的存货成本。可是，供给商通俗不宁愿答应单独承当这些成本，就会把部分红本打在给通用供货的价钱中。同时，他们还会把另一部分红本“赶”到了其下游的供给商那边——于是下游就准备了更年夜的库存。为了降服这个题目，上海通用与供给商时候连结着信息相同。“我们有一年的临盆预测，也有半年的临盆预测，我们的临盆计划是滚动式的，根基上每个礼拜都有一次滚动，在滚动临盆体例的前提下，我们的产量在做赓续的调解。这个运转机制的焦点是要让供给商也看到我们的计划，让其能根据通用的临盆计划安排自己的存货和临盆计划，淘汰对存货资金的占用。”通用的人如是说。
理想上零售商一样可以做到这一点——题目便是，零售商能否还守着以往的旧看法，而不宁愿答应把销售数据和促销计划提早关照供给商呢？
链接：你为什么拿不到零售商的POS数据？
供给商至少在以下三个低落库存的方面极度需要零售商的POS数据：
△销售预测：这决议了供给商的日常库存；
△补货运作：这里终端数据决议了供给商的存货量和补货速度；
△促销计划：这决议了供给商的促销库存，以及清理以往快过季的库存。
但蹩脚的是，我们所见的年夜年夜都中国零售商还没有“供献”出他们的POS数据。固然供给商可以接纳行贿推销/运营人员和盗窃的体例，但这不能包管数据的及时和继续供给。
IBM商业代价学会的奥尼尔提醒我们，让零售商交出POS数据至少还要迈过三道“坎”：
信任——传统上，消耗品制造商和零售商之间存在着一种不信任的干系，商业同伴常常为出场费、进货价、结算、补货以及压货等题目争论。在双方的敌对表情中，零售商进而会猜疑“供给商能否会拿着我的数据给我的竞争对手？”
数据全部权——这间打仗及到某一方想获得数据时，应该支付的“价钱”。协作要求公开共享的操作客户数据，但是，年夜年夜都公司将POS数据视为竞争时有效的东西。供给商如果想获得，就必需拿什么东西来交换！年夜概宝洁和团结利华能拿出良多让零售商“心仪”的东西（例如匡助零售商作区域零售市场年夜势盘问拜访），但那些既没有款项，又没有“本领”的供给商如何办呢？
数据申明——这是一个极度关键的题目：供给商和零售商都想固然地以为对方有年夜量的数据申明陈说，但毕竟的IT却可以让人年夜跌眼镜！海内某年夜型连锁超市信息总监说：“中国零售商不缺POS机，但便是缺对POS数据的申明和使用。”
不要以为精致的数据申明是个企业就能做到，这可是一项极度沉重的义务——华东区某年夜型超市虽然建立了商品数据申明部分，但他们供认：自己80百分的时候和精神都被耗在了信息搜集和拾掇整顿上，只要不到20百分是申明！理想正像IBM的奥尼尔所说：“信息的来源各种百般……毕竟上，良多零售商现在仍利用逾期的数据申明技能。”如果零售商都没有从他们拥有的数据中受益，供给商还想获得什么？另外，虽然像联华、华联、华润等超市正在建立专门的构造处理POS数据，但一位推销司理批驳道：“明白如何要数据也是极度重要的。良多供给商希看像宝洁一样，跟我们举行促销计划的协作，可是他们底子就没有详细的计划——你至少应该明白地列出你需要什么数据才行啊！”
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