ZARA：民主传统供给链
民主传统的供给链
ZARA是一个打扮行业的“异类”。它在销售额已经到达46亿欧元的情况下，仍旧连结了极度快的响应速度，良多根基数据都足以让中国同行汗颜：
ZARA完成了10～14天的反响反应型临盆配送，而中国年夜年夜都企业从接单到产物上市需要90天；
ZARA尽年夜年夜都的产物都在当季临盆，季前临盆比例只要10％~15％阁下，而中国打扮企业的季前临盆比例几乎是100％；
ZARA每年推出12000个新款，而中国打扮企业只要4000款阁下，每个季度年夜约1000款；
ZARA的库存周转率年夜约为每年11次，而中国打扮企业只要年夜约3次；
ZARA的财政显现极度好，在GAP等美国打扮巨子几乎零增加利润的时候，ZARA的销售额连结了每年20％的增加速度。
ZARA另一个让人称奇的中央在于，它的极速并不是因为适应了传统的供给链优化战略，而是因为它民主了传统的思绪，乃至与之完全相反。
好比，同行们力图下游地接纳外包战略的时候，ZARA却几乎把一半的临盆紧紧抓住不放；ZARA连结了年夜约30％的冗余产能而不是将产能使用最年夜化；ZARA抛却了对范围经济的追求，接纳小批量的体例临盆和配送打扮；ZARA不借助内部互助同伙计划仓储分销物流，而是自己全包……
那么，ZARA是用如何的以毒攻毒的伎俩到达快速响应的目标呢？
巨资计划一体化供给链
为了完成这一战略，ZARA支付了不小的价钱。首先是花巨资计划了这一套一体化供给链；其次是必需接受比竞争对手凌驾年夜约15％的产物运作成本。
在总部及临盆基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度主动化的染色、剪裁中央，把人力麋集型的义务外包给周边400家终端工场乃至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中央与周边小工场连接起来的物流系统可谓一尽——ZARA把西班牙周遭200英里的临盆基地的地下都挖空，架设地下传送带搜集。每天根据新订单，把最时新的布料定时送达终端厂，包管总体上的前导时候（指从计划到把裁缝摆在柜台上出售的时候）要求。制品打扮在欧洲用卡车两天内可以包管到达，而关于美国和日本市场，ZARA乃至不惜成本接纳空运以提高速度。这种年夜临盆思想，使得ZARA品牌一骑尽尘。
缩短供给链关键
“短”是ZARA快速反响反应的另外一个基矗ZARA晓得，如果供给链关键良多，则不可防止招致反适时候长，因此要求产物从门店直接发出，由店长担当订货，配送也是从配送中央直接配送到门店。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许运营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就淘汰了需要打折处理存货的几率，也低落了库存成本。
而关于供给链下游，固然临盆步伐无法淘汰，可是ZARA经由历程对下游（布料临盆以及印染）的控制使得整个供给可以快起来。
ZARA的短还在于流程实施历程。ZARA10～14天关于终端的反响反应，包括了产物计划时候，如果依照范例的流程先后次第实施，是无论若何也不年夜概完成的。而其之所以可以完成这个“不年夜概的义务”，是因为其在构造构造计划上以及办公园地布置上都充沛关注了流程的并行，夸张不合关键充沛相同处理题目。好比，ZARA经由历程计划师、临盆计划推销人员团队在一同义务，增强团队面临面相同，快速决议计划，使得针对某一款产物的评审、工艺技能包管以及材料供给等题目一次获得处理。
特征化消耗的基石
ZARA的乐成除了供给链的极速响应之外，最重要的在于它掌握了特征化消耗的潮水。
在传统行业里，年夜范围临盆的同质化产物只能拜托廉价来吸引消耗者，以赚取浅薄的利润，但没思量到消耗者关于满意自己特征化的产物是宁愿答应付低价的，而这恰是ZARA对准的客户工具。
ZARA值得年夜年夜都传统企业警惕的是，它存心识地在自己的产物中“制造足够”。固然一年中它年夜约推出12000种古装，但每一款的量却并不年夜。即便是畅销格局，ZARA也只供无限的数量，常常在一家专卖店中一个格局只要两件，卖完了也不补货。犹如邮票的限量刊行晋升了集邮品的代价，ZARA经由历程这种体例，满意了年夜量特征化的需求，培养了一大批老实的跟随者。
在计划关键，为了获得最新的流行趋势，ZARA的近400名计划师都成了典范的“空中飞人”，他们坐飞机穿越于各种古装公布会。每每，一些顶级品牌的最新计划刚摆上柜台，ZARA就会敏捷公布和这些计划极度类似的古装。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几万万欧元的侵权罚款，但它并没有因此抛却这种计划形式。
ZARA还注意使用最新的信息技能，年夜量通报主顾偏好流行趋势等软信息：把打扮面料需求转变的趋势通报给面料推销供给部分，把流行元素信息通报给计划人员，把主顾对产物偏好的趋势信息通报给临盆计划部分等，固然这些信息不能直接确定下双数量，可是关于后端的计划供给部分掌握终端趋势有很年夜匡助。
同时，ZARA在反传统的快速响应范围并不孤独，跟它处于不合的行业的戴尔公司也是快速响应的范例。同时，戴尔公司与ZARA人为地制造足够和跟踪潮水，适应特征化需求不合，它接纳的是依照客户的要求临盆计算机，客户需要哪种计算机，戴尔公司便依照它的要求组装符合的硬件和软件，并且经由历程UPS的快速配送，在很短的时候内送到客户手中。
丰田汽车的平衡化临盆思惟又跟戴尔的做法不约而合：为了追求更年夜的灵活性，人为地接纳单件流运作，以每一辆车为一个临盆批次，即便有成批的需求，也要拆分红良多批次。
另一个将快速响应发挥得淋漓尽致的是美国的AMC影城。它接纳了设立多个放映厅，并使之年夜小不一的体例，可以快速、灵活地调解不雅观众，低完工本，也年夜获乐成。
无论是ZARA、戴尔，照旧AMC影城，乃至是汽车行业中正在退化的丰田，固然他们接纳了不合的步伐，但有一个特征是相通的：高频率小批量领受订单，小批量临盆，小批量运输，小批量多批次配送，以快速、灵活获得乐成。
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