物流测验综合教诲:企业上ERP危害申明
ERP失落败的声响不尽于耳。像任何有利可图的事变一样，ERP项目自己注定存在危害。可是只需对危害加以合理的控制和管理，年夜年夜都企业应该可以顺遂地走过钢丝。奥维德在《爱的艺术》中对恋人们有一个忠告：仅凭在夜晚灰暗的烛光下组成的印象，最好不要做出命运攸关的决议。在深陷爱河之前，他发起恋人们要在白天明亮的阳光下再细细地看一眼自己心爱的人。追求ERP支撑的企业也是如斯，一些关于躲避失落败危害的履历，大概便是阳光。
需求危害：“脑筋发烧”时不要低估危害
1998年，营业如日方升的深圳高时石材公司有了依*一套ERP系统来支撑企业运营的急切需要。公司上下对此极度器重，各部分都被策划起来盘问拜访需求。经由一段时候考察，高时石材选择了外洋某ERP软件，代庖署理并实施软件的是海内一家闻名IT企业。据知恋人士吐露，那时，这个条约包括三个项目：购买ERP软件9万美元；购买系统需要的主机和搜集设置装备摆设5万美元；IT实施效力70人次，每人次每天500美元。
类似的引进ERP初志颇具代表性。在外洋义务18年，在海内也呆了5年的普华永道运营和系统危害管理效力部中国区总担当人刘祖新感触熏染很深：“海内企业比年来生长太快，管理形式跟不上。所以，良多企业随便接纳如许的体例，希看借引进ERP来尽快窜改管理和营业流程上的失落队状况。”
在他看来，这种设法可以了解，但最应该鉴戒。因为这种时候随便低估实施的危害。别的，一些出于攀比心理和竞争需要匆忙下马ERP的企业，更易缺乏对ERP的透辟认识和准备。
SAP上海分公司总司理张雪峰也通知记者，在外洋，企业经由历程ERP系统来固化若干年组成的出色临盆管理理论。而在海内，这个历程恰好相反，良多企业希看短时候内消化引进具有现代管理思惟的ERP，这需要充沛思量实施的难度。
显然，ERP不是简朴的管理“电子化”，也不是为企业上一套帮手管理的计算机软件系统，投进一定的资金，购买计算机硬件、使用软件和响应的技能效力，就能确保系统正常运转，就能获得应有的效益。
准备危害：你有“驾照”么
进世以来，越来越多的海内企业进进依*ERP来晋升企业竞争力的详细运作阶段。但驶上ERP的“慢车道”，考取管理范例的“驾照”，是最根基的资历。
刘祖新说，普华永道近来碰到的客户常常是：准备上ERP，并已经签订了购买ERP软件的条约。但在普华永道的提醒下，才认识到企业的管理形式和营业流程还处在旧的不甚迷信的阶段。在这种情况下，企业做出的ERP计划和选择，其结果肯定要年夜打折扣。如果要将这个义务转到ERP实施历程中完成，则年夜概耽误实施时候，并加年夜实施的危害，这也是良多ERP项目折戟沉沙的重要缘故原因地点。
一位业内人士吐露，在他了解的一些失落败项目中，因为企业管理不范例透明，招致需求不明白，使供给商在详细实施中备受困扰，以致项目无法继承下往。
“不能全指看ERP来引进最好的管理形式和营业流程。”刘祖新以为，企业上ERP最符合的步伐是：“应该首先将企业管理系统和营业流程范例好，然后做出一个符合企业长远生长目标的ERP系统需求申明，在这个基础上选择一个好的供给商，再甄选符合软件。”
“完整意义上的ERP需求申明不但指企业现在的需求。”刘祖新夸张，“应该包括企业现有的、应该有的和将来生长需要有的统统需求。”如许充沛的需求申明，企业只要在范例了管理和流程后，自己或借助咨询同伴的力量本领做出。
条约危害：鸡棚和狐狸的命题
高时石材公司的ERP项目实施了1年半，两次上线均告失落败，最根基的材料库存都无法完成，生成的报表也中英文混同，底子无法阅读，只好被无法地安排一边，寄予的期看和企业上下投进的稀有心力付诸东流。
“那时我们常常加班加点义务，偶尔在外洋出差的公司老总也常常为了项目飞返来闭会。”高时石材公司IT部分担当人怅然所支付的勉力。
2000年中，她担当地展开了项目失落败的盘问拜访。在同海内由统一家供给商实施相通ERP软件的六七家企业代表闲谈后，这位担当人发明，80百分的企业都供认项目失落败，虽然各有各的缘故原因，但都对供给商有同等的责怪：供给商实施人员对软件不认识，缺乏履历，使被实施企业在ERP实施方面走了良多弯路。至此，高时石材公司和其中的北京三露厂刻意向供给商提起诉讼，要求经济补偿。
比较一些项目失落败后企业自咽苦果而言，这个比较保守的处理体例厥后生长的终局耐人寻味。异样对供给商提出质疑，三露厂一年后获得诉讼息争，拿到了一定补偿，但高时石材公司的诉讼讯断至今还泥牛入海。知恋人士说，差另外缘故原因年夜概在于，高时石材那时实施ERP的表情急切，出于对供给商名誉和软件的充沛信任，以对方供给的“尺度条约文本”确认了双方的义务与责任。而三露厂签订的则是经由双方讨论拟定的详细条约，并由三露厂法制办公室担当监视条约的实施情况，为厥后的诉讼供给了足够的支撑。
这是类似狐狸和鸡棚的命题——你不会让一只狐狸来计划鸡棚的开关控制装配。所以，也不该苦守供给商拟定的游戏划定例则。
关于签订项目条约，另有另一“经典”案例。1998年前后，一家福建企业实施ERP之前，同供给商签订了被称为“绝后尽后”的有“一寸半厚的”条约及附本，详细列出了企业的需乞降供给商的答应。在项目举行半年、供给商被证明无法实施答应后，这家建材企业双方中断了条约，防止了更年夜的丧失落，供给商亦无言加入。
管理危害：项目小组的脚色菜单
企业作为实施IT项目标主体，每每设立一个小组来掌管项目标举行。作为ERP项目标“动力引擎”，该小组成员的素质及办法本领是包管项目顺遂举行的重要身分。
刘祖新说，这个项目小组起码要有两类人员组成。一类是营业和财政人员，担当了解企业的营业需求，另一类则是IT人员，担当了解软件可以完成的功用。不合的脚色在IT实施历程中发挥着不合的感化，并承当各自的责任。在一本由美国管理协会(American Management Association)出版的《若何购买信息技能》的书中，作者供给了一个匡助企业以合理的条约条目和合理的价钱获得合用的信息技能的项目小组脚色名单，包括：营业人员(利用人员)，明白企业面临的商业挑衅和机遇，确定供给商供给的软件能否能有效地发作商业代价；技能人员，了解技能上的其他有关选择，证明产物合适于在公司的IT情况中运转，并使这些产物正常地运转起来；财政人员，担当判定一项生意能否具有成本效益，能否与公司的战略相同等；闲谈人员，看破推销商的销售战略，尽年夜概达成最优惠的条约条目和价钱协议；行政管理人员，拟定划定例则，监控实施情况。
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