也许是饥饿的消费情绪被积压得太久，这两年中国电影院市场膨胀得有点虚幻，几天没进一次电影院都不好意思在朋友圈里混。影院数量与票房数字一起被开了立方，这片曾经的“蓝海”在几年的时间就被迅速侵染成了“红海”。

让人颇感意外的是，在几家巨头几乎“垄断”的情况下，大地院线却登上了2014年上半年全国院线票房第二的位置，紧随连庄多年的万达院线，首次成为全国院线第一集团军的一员。

其实，自2009年万达院线成为全国30多家院线的第一名之后，院线票房排行榜的前三甲就几乎稳定地被万达、中影星美和上海联和所牢牢控制。大地院线跻身第二，可以看作是中影和上海联和历史红利耗尽的一个信号。

不过，大地影院能在大腕面前异军突起，与其推出的一系列开创举措分不开。例如，像麦当劳一样实行连锁化经营，以信息系统进行统一管理；电影票价保持在业内最低水平，从早到晚全天都有排片，力图培养起老百姓的消费习惯，甚至自掏腰包补贴给发行方等。它正以飞一般的速度占领着中国电影市场，势头不容小觑。

选址

从二三线市场下沉

大地院线旗下影院已遍布全国21个省、4个直辖市、3个自治区的207个城市，其中50%的银幕集中在地级市，22%的银幕在县及县级市，6%的银幕在镇级市场，另外在省会城市和直辖市也有22%的银幕占比。

大地的影院很早就耕耘二三线城市，现已下沉到五线。无论是经济环境，还是文化环境，这些城市都有很大的不同，大地如何能够做到准确选址，在全国如此大的版图上，一个接一个地在许多几乎没有院线涉足的市场里布局影院的呢？

在老牌院线公司“沉溺”于追逐一二线城市的市场缝隙时，大地院线作为一个不起眼的新人，着眼的却是整个全国市场的缝隙——避开热点市场，在经济发展上具备“开荒”条件的二三线市场里布局，自创商业模式。

自华南始，随后向华东及华北地区跃进，从近十年的发展历程来看，大地的影院布局主要是随着全国商业的下沉顺势而为。在大地院线总经理方斌看来，影院的选址和经营是一定要有商业支撑，必须要有商业配套——如果在一个城市或一个城镇里，商业都没有，作为精神消费的影院是不可能先于物质消费的商业发展起来的。

但是，除了指标性的这些客观事实外，最重要的不是在沙盘上演绎所谓的标准模型，而是要到实地去观察。大地影院的团队在影院选址决策前会去当地亲身感受和了解城市，商业氛围很多时候不是仅靠指标就可以勾勒的。周围居民是否以此地为活动中心，节假日是否会围绕此地人来人往，一想到买东西逛街就会来这个商业中心，通过观察回答这些问题，才能更准确地决定是否可以在此地建电影院。 通过指标和观察，练就了大地在非一线城市为影院选址的法门。长期的深耕、试错才使得大地院线能够“悄悄”地迈向成功。

基因

地产+IT的同与不同

与万达院线和金逸院线相似的是，大地院线的母公司南海控股与万达集团一样，亦是一家著名的地产企业。应当说地产企业的深厚背景是大地院线能够在发展伊始，即着眼二三线城市、准确选址建设影院的关键因素，同时在商业模式上与万达一样，都是将影院嵌入商业地产、Shopping Mall，这也是地产企业基因所带来的商业模式开发。

但与万达院线等院线公司又明显不同的是，大地院线根子上是从一个IT企业孵化出来的院线公司——兄弟公司中国数码是一家香港上市公司。

中国数码从2003年开始涉足中国电影产业，2005年首先在广东启动数码影院建设项目，同时开始与国内知名高校和科研机构合作研发数码电影技术。大地的早期团队包括总裁都是IT人，因为不是传统的电影人，也决定了他们给这家公司注入的是IT基因而非电影基因。大地从诞生伊始，骨子里就有IT和数字化的思维模式。

地产+IT的企业基因，让大地院线从一开始就以完全区别于全国30多条院线的全数字设备运营、可快速复制的连锁管理体系来打造大地模式。

根据大地院线方面提供的资料显示，从2006年第一家影院投入运营以来，截至2014年8月31日，大地院线拥有450家已开业影院（包含直营影院及加盟影院），银幕数量达到2185块，均为全国排名第一；2014年度总观影人次超过 5200 万人次，票房收入超过2013年全年票房，超过人民币16亿元，观影人次与票房均达到全国第二的规模。?

战术

下沉的特殊技巧

大地的影院数及银幕数均为全国第一，而其大部分的银幕和影院是在二三线及四线城市中，甚至还下沉到五线城市，如何管理以及由此带来的经营难题是影院下沉的最大考验。

差异化定位

大地从首家影院开始，即定位为全数字化的影院。

1．全院线装备2K数字放映机

在目前的电影数字拷贝的发行规范中，进口分账片及国产大片的数字拷贝必须在2K及以上的数字放映机上放映，其他国产片及进口买断片可在1.3K放映机上放映，因此大地院线在放映机的选型上没有因为成本的考量（2K放映机普遍比1.3K贵出许多）而收窄影片片源，从而在影片片源上与“盗版”在同一起跑线上竞争，而在放映效果上，毫无疑问，影院观影一定远超家庭观影。

2．低票价

大地院线自成立之初就奉行低票价策略，无论是新开店还是持续经营多年的“老店”，对当地的其他影院在票价上都构成杀伤力。

2013年的大地院线平均票价在30元，为前十院线中最低，第一名的万达院线平均票价41元，去年全国平均票价35.6元。在二三线市场上，保证观影效果以及一线片源的同时实现高性价比的观影消费，对于当地观众的痛点击打当然效果显著。

在很多被盗版摧毁的市场里，要对潜在观众重建影院观影的消费习惯，低票价可能是最快速见效的手段。用低票价吸引观众重新走进影院，并通过超越家庭观影的效果来建立优质的观影体验——性价比所带来的消费感受是最直接的。

3．少厅

在早期阶段，大地院线在三四线城市的影院厅数普遍较少，之所以采取这样的策略，很大程度上是因为成本控制。通过简单装修以及较少的影厅数量严控单厅成本，同时与低票价配合，可以有效控制经营成本并提高利润率，从而实现投资回报周期的可控甚至是缩短。

像麦当劳一样开店

早在2006年，大地就确定了连锁影院的管理模式和发展路径，而连锁模式就是另一把解决影院大量下沉后所带来的管理难题的钥匙。

2006年大地就定下了要建立上千家电影院的发展目标，而连锁影院就是实现这个目标的方法，大地对照着麦当劳和沃尔玛的模式，把成熟行业的经营模式搬到电影行业来。 大地院线在八年的时间里以连锁经营的模式快速复制了200多家大地影院，除了需要大量资金用于影院建设外，另一个需要大量投入的是人，特别是影院经营管理的人才。

即便到今天，全国各院线和影院都在影院经理的岗位上仍然存在较大的人才缺口，实力强的院线常常凭借薪资杠杆强行挖取竞争对手的影院经理，而这样的人才危机在大地的影院扩展实践中被另一种机制巧妙地消解了——数字影院整体解决方案。

凭借数据化的信息系统将影院经营标准化、手册化，将复杂和困难的职能集中到总部，从而让影院经营变得简单起来，也让连锁化的快速复制和标准经营变得轻松、简便。同时还保障了院线扩张时不会因为人才的缺口而形成发展阻力，当然也就不会害怕因为被同行挖墙脚而遭遇人才危机。

进化

上下合纵

随着移动互联网时代的到来，大地院线的IT基因也逐渐进化为互联网基因。

哈票网即是大地院线互联网基因的一个体现，这家成立于2007年的网站，和大地院线一起经历了团购大战以及当下第三方在线售票网站的新一轮冲击浪潮。

大地院线自己耕耘哈票网多年，但却仍然广泛地与包括美团网在内的其他“在线售票”公司合作，在大地的影院内提供多种合作方的终端票务设备。哈票网或者说大地院线与这些“在线售票”尽管存在竞争，但是合作更有意义。观众或是喜欢美团，或是喜欢格瓦拉，或是喜欢哈票网，反映的是对渠道的偏好。就大地而言，与其排他性地只接入哈票网造成因渠道收窄而导致的观众群体流失，还不如开放性地与多渠道合作从而引入更多观众——大地在面对“在线售票”的竞争与合作上正是基于这样的开明认识来展开的。

在大地看来，竞争才是好事情，对于哈票网而言，对手的“侵入”正是考验哈票网是否具备竞争力，在竞争中残酷生长一定好过在襁褓里成长。

随着小米、华为、酷派等国产智能手机迅速下沉到了三线、四线、五线甚至更小的城镇，成为大众尤其是青年大众的手机，移动互联网已经大范围地渗透到了全国。也正因为如此，O2O已经成为所有传统商业和互联网电商未来战略当中的重中之重。

而对于大地院线而言，一方面是最早下沉到二三线及四线城市的院线，更早更多地了解了这些市场内消费者的特征；另一方面又有从IT基因发展而来的互联网基因，以及实实在在的数字化平台的研发和应用能力，两者相加无疑比其他院线在O2O的战略布局和实践上具备了很强的先发优势。

点评:

模式再造的力量

■文/许 正，直方大管理创新中心创始人、原GE中国副总裁

一个企业的成功，以及从原有市场成功突破或者转型，根本上依赖于针对市场的需求进行价值主张的设计，也就是要清楚我们带给客户的独特价值是什么。

在盗版横行的中国影院市场，大地影院主打低票价和高放映效果，无疑对消费者有着巨大的吸引力，而这正是这个市场获得突破的消费者痛点。大地院线成功地运用价值主张中价值缝隙的策略，瞄准这些没有被满足的需求，进行了独特的价值主张设计。当这样的客户价值主张确立之后，在商业模式创新方面，大地院线综合使用了四种商业模式创新的策略，分别是客户创新、渠道创新、产品创新和盈利模式创新。

在客户模式转型方面，他们瞄准的是过去被主流院线所忽略的乡村和二三级市场，甚至瞄准的是那些曾经观看盗版影片的客户，将他们锁定为自己的消费群体。

在渠道模式转型上，移动互联网已经大范围地渗入全国各地，未来的O2O模式将具有更大的生命力，而这个渠道创新成为大地院线扩展自身影响力，触及更多客户的关键举措。

在产品模式转型上，大地院线聚焦在全数字放映设备所带来的对盗版影片的替代方面，这一领域是过去一线院线所不愿触及甚至不屑于触及的。而高影质、低价格，是在独特价值主张前提下，大地院线进行的独特的产品创新。

最后，在盈利模式转型方面，大地院线通过压缩每一个开店的成本，在每一个购物中心开最少的影院，使得自身的复制能力大大加强，从而确保在每一个影院实现最少的投入和最快的投资回报，这与一线院线高昂的投资、庞大的影厅和迟缓的资金回收形成了鲜明的对比，这也符合大地院线在二三级城市，乃至乡镇开设院线价值主张的初衷。

通过这样的商业模式创新和转型的组合拳，大地院线有效地支持了自身价值主张的创新。

但这些还不够，作为一个成功的企业转型设计，还必须考虑运营模式方面的关键支撑要素。

在价值流程转型方面，大地院线成功地将自己的IT基因用在了店面管理标准化和快速复制化方面，他们提出要像麦当劳和肯德基那样标准化快速开店，而这一切都有赖于标准的操作流程、易于实施的操作手册、简单的前端管理系统，以及拥有庞大支持和支撑能力的后台运营系统，也就是说大地院线提出的数字影院整体解决方案的构想，凭借着经营标准化和运营集中化，成功才得以实现。

可以说围绕价值系统转型的关键举措，以及相关的人才发展转型的配套措施，使得大地院线具备了足够支撑商业模式创新的运营能力，并且使得这一运营系统支撑了他们在二三级城市和乡镇提供数字影院服务的价值主张。

展望未来，大地院线在持续发展中会遭遇哪些危机，我们可以预见到吗？

首先在商业模式创新方面，大地院线的模式是否具有很强的价值控制能力呢？如果有其他竞争对手复制这种模式，大地院线能否成功地阻挡对手的进入呢？

在这方面我不表示乐观。一个成功的和成熟的模式在当今市场上会很快被人复制，没有价值保护能力和战略控制能力的企业，在这方面将非常痛苦。而此时，我们还看不到大地院线有这方面的相关布局。

挑战不仅仅在于商业模式创新，更在于运营模式再造。因为类似的商业模式别人复制以后，往往采取的方式就是比你做得更加便宜，渗透到更广泛的基础市场。也就是说在组织结构的优化、内部管理系统的塑造，以及高效运营方面，大地院线也是刚刚起步。因此，如何做到很好的组织模式转型、绩效管理转型，是未来大地院线必须思考的，否则有可能会出现比大地院线运营效率更高的成功经营者。

不管怎么样，大地院线为我们树立了一个利用满足客户价值缝隙的方式来塑造独特价值主张，并且进行多元化商业模式和运营模式转型，组合而形成新颖竞争战略的绝好案例。