下面对指标进行了分解：

区域总经销数二级分销商超点数销售目标工作进程

武汉1个10个5个80万1、3月底前确定好经销商

2、3月底前销售人员下市场

3、老经销商愿做的建议继续保留

4、郑州市场建议在刘鸿杰和姜振彬二者中选一个

长沙1个6个3个50万

重庆2个10个5个70万

成都2个14个5个100万

郑州1个6个4个50万

石家庄1个10个2个70万

广西、云南1个80万

备注1、上述二级分销数指有效分销商，也即平均每月批销量不小于5000元标准

2、商超点数可鼓励经销商自建，也可由专一贸易公司来建立，每个点数月均销量不低于2000元为有效，且商超点数包括分销商所建立的

3、以上分解指标为初步设想，在制定具体营销计划时可能会有适度调整

二收入项预算

根据制笔行业现状及新亚文具2004年度整体利润情况，我们假设2005年度企业国内市场毛利和上一年度企业整体毛利水平持平，则收入项数额为：

500万X10%=50万

三、项预算

1、人员工资预算

业务人员3名：3X25000=75000元；

营销经理1名：　　　　50000元；（也可考虑由胡总或陈总担任）

2、差额费用

销售经理1年去市场4次；约需15000元；

业务员180天下市场，12次往返公司：约需11500元；

3、广告费用

按销售额3%计：500万X3%=150000元

4、宣传资料和形象改善

估计约需50000元

5、其他项目

如对销售潜力巨大的用户货架或形象进一步支持；参加展销会金额分推等；50000元

6、不确定费用

该项费用可能会存在，有不确定性，不细列

四、综合预算

预计第一年的最大化财务目标是盈亏平衡

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　新亚项目组

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1月18日

新亚文具公司营销组织MBO导向onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理方案

一前言

经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的，它是对企业内所有人的要求。

企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活动。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”——“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。

二、适用范围

新亚文具公司营销部所有人员，包括营销经理、区域经理、营销文员、营销业务员、物流人员等。

三、目标管理（MBO）导向的绩效管理相关说明
目标管理（MBO）导向的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理工作通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调运营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。

四、具体步骤

（一）、计划阶段

计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分锉刀过程。目标的分解要求在保证企业目标的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（SPEIAL）、可衡量的（MEASURABLE）、可达到的（ATTAINABLE）、相关（RELEVANT） 和有时限的（TIME-BASED）。如下图：





分解到各部门、各业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计院了。下表是新亚公司月考核黄素表（列表中的销售收入数字仅为举例）：

指标权数各状态采分标准

106421

销售收入60≥200万≥100万≥50万≥20万＜20万

回款率率15≥100%≥95%≥90%≥85%＜85%

费用率10≤4%≤4．5%≤5%≤5．5%＞5．5%

促销效果评估分数10100≥90≥85≥80＜80

培训效果评估分数5100≥90≥85≥80＜80

档次标准SABCD备考者

≥9075604545

考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体工作情况设变动指标，如在大型促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。

考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层分类考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次、不同区域的营销人中有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务联系员月销售收入达到300万才能够得到10分，另外，补新亚公司确立为重点市场的与一般市场的销指标必然不同。分等考核黄素是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以发货准确率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发化准确率、费用率]车辆保养等到为主。表二就是新亚文具公司分层分类考核示意图。

层次职务类别

高层领导、管理者

中层管理者、业务人员

业务层业务人员

目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目的实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。

（二）、计划执行

在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重点客户开发过程中的重点关注。

所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。

考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。

考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门等相关方面不同权重的打分。

考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。

将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、、薪级分布。表三是某销售分公司的薪级分布图，可作为新亚公司的薪等、薪级划分参考。

分公司

经理



区域经理

办事处

经理



业务人员

　　　　　　2000　　　3000　 4000　　 5000　　6000　　7000　　 8000（￥）

　　　　　　　　2500　　 3500　　4500　　5500　　 6500　　7500

在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同，工资构成也有差异，如业务人员的薪水酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金主要决定于销售计划完成率；区域经理的薪水酬构成包括基本工资源共享、月度奖金、季度奖金，月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门协作等到组织建设有关。

除了经济激励措施外，企业还可以根据考评结果采取经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过S，除可以给予荣誉上的奖励、提供更有挑战性职位的机会等。

五、特别强调

MBO导向绩效管理工作的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到中工努力各方面的保证。首先，企业需要在价值评价上得到全员认同，员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序，从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性，并在此基础上不断优化。另外，考核指标的设置要根据具体情况客观、灵活地选择，如对销售业绩采用固定性指标，对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、管户开发等评价指标；对不同性质、不同层次的职位极人要有不同的考核指标和选择不同的权重，使绩效管理具备客观、公正和针对性。

其次，营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围，提倡充分而公开的信息交流，让员工了解考梳的结果，使员工明确什么是被组织承认的和如何努力得到组织承认。MBO导向绩效管理鼓励通过团队的努力实现目标，注重在目标牵引下个人能力的成长，但绝不提倡个人英雄主义。

最后，营销队伍的素质是MBO导向绩效管理成功的基础保证，营销人员在认同企业价值观和企业目标的前提下，具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队工作意识。

MBO导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式，在目标管理的计划、执行、检查和反馈中进行绩效管理的计划、指导、考评和激励作用，提高营销组织的经营活力，实现管理和经营的统一。另外，MBO导向绩效管理的成功实施需要系统地保证，需要企业在文化制度建设、组织环境的营造到员工素质培养等方面全方位的改进和提高。