有人说,德隆是一个资本运作的赌徒。德隆背后依靠两张牌，一个是以3家主要的上市公司以及关联的6、7家上市公司形成的上市公司的互动群体，依靠相互间错综复杂的参股或担保关系并利用财务杠杆进行收购和兼并。另一副牌是参股一大批非银行金融机构。金融机构作为间接融资渠道，上市公司是直接融资渠道。德隆正是依靠这两张“金融牌”而暴发。

　　德隆的业务包括两部分，金融产业和实体产业。对于德隆金融帝国的快速崛起和崩盘，其实更多的反应了中国民营经济成长中的“浮躁”心态和长期生存的现实环境。但我们如果就此也认为德隆的实体产业也是一种“自娱自乐”式的泡沫，那就大错特错了。虽然德隆已经崩盘并为社会所指责，但“战略德隆”的理念和致力于中国传统产业整合而创造新价值的“巨鳄行动”却震撼着每一个了解德隆的人。尽管德隆的实业之路很是艰辛，特别是在初期对新兴行业的投资少有成功（其实在那个时代也是高科技风险投资盛行的时代），但这只不过是摸索中的暂时失利而已，正是因为有了这些大胆尝试才奠定了德隆最终在实业上“整合中国传统产业，创造新价值”的战略定位。因为世界各国的经验表明，由一、两家具有绝对领先优势甚或垄断优势的巨型企业领衔、产业梯次分布合理而成的产业群更能增强国家的整体经济竞争能力。而形成这种产业群的关键是龙头企业的出现，显然，德隆就是冲着此而来。

　　西方工业国家的产业整合耗时几十年，甚至上百年，对中国这样一个人口众多、区域差异性明显的社会主义国家，产业的聚合周期显然会更长。而仅用了短短几年时间，德隆现有实体产业中的番茄酱、汽车配件、种业等一批传统产业却已显呈行业老大的端倪。（遗憾的是，德隆现在的这些实体产业只能“贱卖”了；而换了东家的这些产业，由于尚未真正成熟，其价值和未来的发展潜力自然要大受影响了。）

　　只跟最优秀的公司合作是德隆一贯的处事原则，由于与麦肯锡、罗兰贝格的长期伙伴关系，才铸就当日“战略德隆”的美誉；而在实体产业——种业的市场运营方面，德隆同样选择了国内最优秀的合作伙伴，笔者也因此有幸亲身参与设计并辅导执行德隆控股的种业产业的市场破局之道。

　　本文是德隆的实体产业——种业在中国种业最重要的省份湖南市场2003年度的攻坚战役，其完整描述和反应了利农种业创新而务实的经营计划与细节上执行的坚定性，并最终取得历史性成果的全过程。希望以此来反应被德隆的金融泡沫光环掩盖下而不为外界所知的实体产业的真实性一面，并藉此引起人们对民营企业集团在现有市场经济条件下的定位与发展进行理性的再思考。

　　种业行业特征

　　中国是传统的农业大国，种业一直在传统计划经济襁褓的保护下。中国的种业要想茁壮成长，只有参与到世界种业市场的竞争已成了大家的共识。政府于2000年颁布实施的《种子法》就是为了如何在WTO保护期前激活国内种业市场，以便培养出一批有世界竞争力大型种业企业的里程碑举措。种业市场的篱笆墙一旦拆除，逐利的各路资本蜂拥而入，于是在中国的大地上上演了一幕幕惊心动魄的市场大战。湖南作为全国最大的水稻省份，自然成了各路诸侯争夺的主战场。

　　种子属于农业生产资料，其生产和销售（一般农民购买种子集中在每年的1～5月份，且早、中、晚稻也有差别）具有很强的季节性，当年销售的种子需要提前一年安排生产，由于产销不同期，故整个经营活动存在很大的盲目性。生产的前置期长且最终的收种产量往往由自然条件决定；高要求的仓储；市场需求及竞争状态的不确定性；售后的高风险性（每当农户出现收成不好时，哪怕是自然条件或自身原因引起，但由于界定原因非常困难，所以种子公司都会受到影响）等决定了种业是经营难度很大、风险很高的行业。

　　与其他行业不同的是种子需求的价格弹性非常低，甚至接近于零，即种子价格的变化对单位面积播种量几乎没有影响，农民并不会因为价格低了就多买种。而供给的价格弹性却较高，种子是必需的农业生产资料，具有不可替代性且无法即时生产（必须提前一年，所以一旦遇到种子生产量不足或自然灾害减产的年份，种子的价格会出奇的高）。

　　种子的质量指标较为复杂，有些指标如净度、发芽率、水分等可及时检测，而有些指标如纯度等却无法及时检测，只有播种后在实际生长过程当中才能发现和检验。另种子的实际田间表现除了与种子本身的质量相关外，还与自然气候、田间管理、生态适应性等许多方面有关。当销售季节结束，多余的种子需要转到第二年销售时，必须将种子晾晒至一定的水分含量以下进入低温库冷藏。一般随着时间的推移种子的发芽率会快速降低，当发芽率低于国家规定的80％时，该种子也就不能销售，只能转为低价商品粮了。这也是许多种子公司在销售季节后期不惜亏损但一定要出清库存的主要原因了。

　　由于种子的生长性能和表现及其复杂且品种繁多，缺乏文化知识的农民在购买时往往很茫然。“专业化产品，非专业购买”是种子行业的典型特征，农民在购买种子时，种子零售店的店主（这些人往往是原来乡农技站的农技员，是农民心目中的技术权威，企业改制后大部分成了种子零售店的小老板）是影响购买决策的关键人，即终端的推荐是决定农户选择什么品种的主要因素。

　　湖南水稻种业市场概况

　　自古以来就有“湖广熟，天下足”的说法， 湖南是我国的水稻大省，水稻种植面积和总产分别占全国的13.3%和14.4%，均居全国首位，而湖南怀化更有“杂交水稻故乡”之美誉，著名的袁隆平院士就是在此将其杂交水稻发扬光大并走向了世界。

　　湖南水稻种子的市场总量2003年为4300万公斤。主要的种业公司有隆平高科、亚华种业、神龙大丰、金健米业等。以2002～2003年各种业公司的市场表现来看，亚华在湖南的销量为800多万公斤；隆平约1000万公斤；神龙大丰350万公斤；而利农在湖南的销量仅120万公斤；余下来的市场则被各大大小小的国有和私人的种业公司所占据。

　　隆平高科（上市公司）总部在长沙，湖南市场是其发家的地方，对其重要性不言而喻。公司由于中国的“杂交水稻之父”袁隆平院士而名声大振，“隆平”品牌在农户的心目中有极高的声誉。公司前期在湖南市场利用其上市公司的资金优势采取收购兼并的方式快速建立了众多的地区子公司（如衡阳隆平高科种业有限公司、郴州隆平高科种业有限公司等）和销售分公司，其销售网络已覆盖全省所有地区（极少数县除外）。亚华种业（上市公司）的总部也在湖南长沙，其前身为湖南省种子公司。由于这种天然优势，其分销网络和品牌基础都相当好。神龙大丰虽然公司的注册地在海南，但实际上生产基地和主要销售市场都在湖南。金健米业（上市公司）地处湖南常德，以订单农业见长，以向农户预约收购优质粮的方式牢牢占据着部分水稻种市场。显然湖南水稻种业市场已经是“一山有四虎”了，加上全国各地稍有点实力的企业都想在湖南市场有所建树，看来要想在这样的市场占有一席之地并非易事，尤其是对于利农种业这样一家“外来企业”。

　　湖南利农当时的状况和处境

　　湖南利农种业有限公司成立于2000年，是由利农种业（总部在北京）控股的子公司，只负责湖南省内市场的经营。（利农种业的幕后股东就是最近被媒体炒的沸沸扬扬的“德隆国际”，虽然由于其过度扩张正面临破产的危机，但其苦心研究多年并拆巨资介入的战略性行业——种业，却是其极具潜力的优质实业资产）公司成立初期通过高价租赁当地国有种业公司的方式快速占领了郴州地区市场。但由于粗放式的经营管理和种种人为因素，整体市场表现并不理想，短短三年时间换了三任总经理。

　　1. 整体营销队伍综合能力偏低，虽然人员多，但总部和分公司做市场的业务人员却严重不足。各分公司人员几乎全部出身于国有种业单位，观念保守，新事物接受能力弱，人员素质参差不齐，且相互间攀比思想严重。在利农种业的十几个分（子）公司中，湖南利农整体经营费用率最高，而业绩达成率却排在最后几名；

　　2. 原有网络基础薄弱、品牌影响力低、客户对企业的认知度也很低（很多去年跟我们有过交易的客户对我们公司的背景和状况都不了解）。现有六家分公司除郴州有一部分网络基础外，永州、怀化、衡阳、常德四家分公司的网络基本是虚的，原有的销量大多靠贸易形式体现（即“一脚踢”的方式）。此外，大量的空白市场都未开发：长沙、株洲、湘潭、岳阳、湘西、娄底、益阳、邵阳等地都没有销售网络。湖南利农去年在湖南市场的销量仅为120万公斤，占湖南种业市场的2％多一点，只是在郴州局部地区占有一定优势。

　　3. 市场营销政策滞后，竞争手段缺乏。如隆平高科、亚华种业去年纷纷采取了特殊的渠道大户激励政策：代理商和终端销量分别达到某一额定数量的奖国内游，超过更高的额定数量的奖港澳游等激励；（该激励政策对消费品行业而言已是司空见惯的手段，但对于刚刚拆除国家保护网的种业却是比较有效的手段。）每年召开两到三次的销售总结会、奖励会，以培养客户的忠诚度。而湖南利农基本无任何销售激励政策和促销活动，与对手相比，对网络客户明显缺乏吸引力。

　　今年湖南市场形势总体是供大于求的态势：各公司制种面积比往年扩大；加上良好的气候因素，产量普遍提高；另外去年积压的库存量很大，需要消化。加之各国有县级种子公司非常规的市场操作，如低价、赊销等，都给湖南利农运作今年的市场带来空前难度。比照今年的销售计划，湖南利农如果仅仅靠原有网络和市场操作方法能够完成今年目标任务300万公斤的30％就已经很不错了。（未完，待续）

　　欢迎与（全球品牌网）作者交流你的观点或看法，周春兵，容纳咨询机构合伙人（跨国公司担任产品经理、市场经理、营销总监、总裁助理等职位，进入营销咨询和培训行业后曾为海尔、方太厨具、艾美特电器、奥普浴霸、华意股份、诺贝尔瓷砖、伊利股份、青岛啤酒、承德露露、德隆国际、康普顿润滑油等数十家国内外知名企业提供过营销咨询与培训，与客户一起共同见证着企业的成长。欢迎与作者联系和交流：13816507010　E-mail: spring7511@sohu.com