下一步，你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果所给的建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什么。对于每个问题，你需要怎样的分析来证明假设的正误？根据经验和团队内部的大量讨论，你就会对哪些议题的答案能够被证实有较强的判断力了。这将避免你走进死胡同。

　　在Acme装饰品公司的问题中，假如项目组认为关键驱动因素是销售人员、顾客营销策略和生产成本，你就可以提出一个可行的、被写成一级标题的建议作为初始假设。

　　我们可以通过如下方式增加装饰品的销量：

　　改变我们销售装饰品到零售网点的方式

　　改进我们向顾客营销装饰品的方式

　　降低装饰品的单位成本

　　首先我们认真研究一下销售人员。销售人员是按照区位划分的（东北区域、中大西洋区域、东南区域，等等），产品主要销往三种类型的零售点：超市、百货商店以及专卖店。项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分—这是议题之一。

　　证明这一论点正确与否需要怎样的分解呢？你可以在每个区域将销售量按顾客类型进行划分。如果装饰品的销售对东北区域超市的渗透强于其他任何一个区域和其他零售渠道，那么查找一下原因。当你和东北区域的销售代表交流时，可能会发现他们在超市的营销方面比其他销售团队更得心应手。如果由他们来负责全国的超市销售，争取达到同样的销售水平，结果会怎样呢？这对装饰品的销售来说又意味着什么呢？

　　以上这个练习的最终产品就是麦肯锡所谓的议题树。换言之，从你的初始假设开始，在每个议题上进行分解，结果就会出现像图1-1那样的议题树。

　　完成了议题树后，就产生了问题解决路线图。这仅是简单的分析部分，困难的问题会在你做深入研究来证明假设的时候出现。

　　图1-1 Acme装饰品公司的议题树

　　检验初始假设

　　当你把问题解决路线图展开准备上路时，要检验一下路线图是否可靠。我们要检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？

　　当我论述生成一个初始假设时，我用的是“项目组”而不是“你”，经验（以及我采访的许多麦肯锡校友）告诉我，项目组创作的初始假设要远胜于个人的创作，因为大多数人都不善于对自己的思想展开批判。我们需要其他人批评我们的观点，由三四个睿智的成员组成的项目组恰好可以胜任这一工作。

　　因此你的项目组开会生成初始假设时，就会形成百花齐放的局面。每个人都要准备自己的见解和初始假设。每个人都要推动其队友的思想前行，并验证所有的新见解。假如你是项目组的组长，也应该力争成为项目组的思想领袖。设法对项目组成员的观点换个方式思考，问一问“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？”在这个过程中，会有很多不切实际的观点，没关系，应该把它当成一种乐趣。这是大家畅所欲言的过程—只要有益于促进对问题的思考就好（更多办法和技巧，见第9章）。