陈文（IBM全球咨询服务部合伙人，本文为陈文在北大BiMBA校友分享会上的发言）

今天很高兴有这个机会跟各位一起做一个分享。刚才杨老师开场的时候介绍到，我是在IBM的咨询服务部。

有一点大家刚才听出来了，我在IBM工作了很多年，一直没有动，有机会也没有动。是这样的，IBM在中国最早是以IT产品为主要业务，一直是卖软件、硬件，卖给客户做各种各样的信息处理。1994年开始，在中国我们是外资公司里第一个介入到应用软件服务的，那时候不是咨询。就是有IT的标准产品你要服务一个具体软件，而且不单单是一个软件产品，还要把它个性化、开发、集成、投放、投产。这些过程是一个新兴成立的部门，刚开始我做系统工程师，很快进入这么一个新兴的部门（1994年开始的，我是1989年加入IBM），就相当于GBS的前身。

这个部门在IBM内部可以说是一个三等公民。为什么这么说？最有奔头的是销售，他们签单回来，一单一单的，每年都有很大的业绩，收入也很高。第二等是所谓的系统工程师，系统工程师是对标准产品提供服务的工程师，这些工程师因为他自身可以得到共享的全球技术体系支撑，他个人可以会这个也可以不会这个，后台有整个IBM来支持他，所以基本上工作不会有什么问题。第三，就要我们这个部门。

我们三等公民客户压力也大，部门的营收在部门里面整体上比较低，客户对我们不满也比较高，成立的时候市场也相对不成熟。成立这个部门的时候，公司给我们很重要的宣传，就是说，这是IBM的前途，未来将不是以你的技术产品来引导客户，未来是客户如何应用好你的产品服务他的业务，这是趋势。所以，当时参加这个部门的很多人跟我一样，被这个理念吸引，同时相信有一天我们会成为公司的热门部门，成为正常公民，甚至成为优等阶级。比较欣慰的是，经过十几年的时间，现在毫不夸张的说我们是优等部门，不是一等而是优等，所以变成很热门的部门，变成很多部门想转到我们部门来的热门部门。如果我早早的离开了，没有看到这个结果我会很遗憾，但是今天我看到这个部门仍然在做，感到很欣慰。作为开场白介绍一下我自己的简单经历。

今天大家很关心的主题是：咨询行业、行业本身的一些特征。我今天讲的内容不代表IBM公司，也不代表部门观点，是我自己在市场的经历过程，我给大家提供一些我的观察和看法，跟大家一起分享。

第一，在过去十多年来，中国咨询行业的变化。这个行业的变化可以说是从客户对于咨询的一种不了解、排斥、观望、接收到主动要求这样一个演变过程。我记得在十年前曾经参加过小圈子由计算机世界组织的咨询行业从业人员的小规模了研讨会（2000年的时候），我们当时讲的五大国内的咨询公司都在一起，有20—30人在一起讨论，国内的咨询业的春天是不是要来了，是不是冬天马上就过去了。

可以听出这个调子是在咨询业非常彷徨、非常不景气的时候，是不是能够坚定信念，能够做下去。这个时候的讨论可以看出来，在会上注意了两个不同的发言。第一个是一个海归，他在国外做过一些咨询顾问，然后在国内来和朋友一起创业。他说了自己想做咨询的原因，“我每到一个企业，我到他们的办公室走一圈，随着跟几个人谈一次话，我就发现他们很多的毛病，想改变他，所以我想做咨询”。这是第一种声音，非常直截了当。第二种声音，就是说一些跨国公司、非常大的公司，“我们简直是秀才遇到兵，有理说不清，明明是为了他好的事情他就是不接受，我们真是没有办法”。

所以可以看出来，一种是相对简单化看中国当时企业的问题；另外一种，在发达国家成熟的方式在中国落不下根，接受不了，处在这个过程。

再过一段时间，在2003、2004年左右，如果各位在IT行业或企业管理比较关注的话，大家都听过ERP软件。这些软件做ERP的系统实施过程为客户整个内部管理提供一个更好的支撑，从90年代中期做了很多的铺垫。但是到2003年的时候，各个公司是做的ERP的项目，规模是300—400万人民币。

今天跟大家对比一个情况可以发现，所有的平均在中国市场的用大型ERP软件做的ERP项目，大概规模平均水平在1500万人民币左右，也就是说数量级基本提高了3—4倍。这里反映出来并不是客户愿意付钱了，付钱的原因是他对价值的认可。同时现在市场上跟ERP的顾问是供不应求，变行情看涨。

为什么会出现这个变化呢？因为在很多的企业做基础管理的时候需要ERP，而ERP的实施本身对是企业的基础管理进行一个再造、条件、优化、提高的过程，而不是说，只是说把这个软件安装进来代表原有的操作过程。目前在市场上找到一个项目，你会发现成功的ERP项目，大多数都是带着前期的管理咨询来的，而不是简简单单把他当做一个软件，当成一个技术按上了以后就会投产。

如果大家有兴趣搜索的话，发现在2002—2003年的时候，那个时候媒体上有很多的讨论，说ERP是不是在中国水土不服，就是该死掉了，就是扶不起来。

咨询业实际上跟哪些公司会有一些天然联系呢？第一类，跟财务类的公司有非常大的联系。大家知道过去“五大”都有附生的，跟它在一起的财务审计公司。因为企业管理本身说话的东西数字是最重要的，所以财务本身跟咨询有非常重要的关系，就像一个人的健康生理指标是你的保健医生最重要的东西一样的。

还有一类东西跟管理咨询也是非常大的联系，就是专门做应用软件的公司。我指的不是做系统软件，不是说做一个数据库，做一个网站什么的，因为做应用软件是渗透到企业的核心流程里面去。在做硬件的时候，一定要把企业原来的流程和将要应用的流程有一个过渡的过程，这个叫做变革，你要让他有平稳的路径，否则的话你应用软件可能没有达到效果，甚至可能花了钱没有回报，最后不被接受。

所以咨询公司，很多在这两类关联产生，当然后来有一些专门从事咨询的公司，它就是说从管理理念、管理流程、企业战略这些方面进行咨询。所以从中国市场上来看，过去10几年的时间里面，现在咨询业变得广为人知，我甚至想他没有什么面纱了，大家看得到了很多。现在整个咨询业对于人才的需要、客户的要求以及成熟的咨询服务公司本身，都应该到了一个相对比十年前成熟得多的阶段。

我相信在未来的时间，中国本地的咨询公司和外资咨询公司都会有一些大幅度的成长，会树立好非常强的市场认可品牌，所以应该说这是一个非常有前途的一个行业，一个新兴的行业。而且每年过去IDC在中国统计，经常是说几个东西，IT产品的增长量、IT服务的增长量，往往以前把咨询服务跟IT服务（管理咨询）混在一起，现在单独的去看在中国市场上管理咨询业务量市场的增长肯定会超过35%（年与年的增长），所以增长是非常快的。

说到这里，简单跟大家讲第一个内容，就是中国现在的市场、企业客户的要求，对于咨询业来说包括现在成熟的状况正在茁壮成长的、不断扩大的、非常有生机的一个市场。

我10年前来北大国际读MBA的时候抱着两个观念。第一个观念，我当时做的不知道叫做顾问还是叫做企业内部管理者还是将要为企业转型做什么事情？第一个观念就是说我希望把IBM这么多年学到的基础管理比较零碎的东西通过系统话能够整理起来，然后让我能够明白一些管理的动机是什么。也就是说在公司里面做久的人，总是在抱怨流程太复杂。流程后面的东西是什么，就像我们说的法律，立法动机是什么呢？第二个念头，我越来越需要跟客户在管理层面谈问题，而不是在技术层面谈问题，所以我希望我自己洞悉客户的管理念头。所以带着这个念头到了BiMBA，发现很大的收获，除了课程以外，很大的一个收获是北大的氛围和还有校友同学之间互相的启发，除了课程本身以外，所以我非常感谢BiMBA。

第二，咨询公司是什么样的咨询公司，具备什么样的特质呢？如果说你有意和朋友创业开咨询公司的话，你要想好一个事情，咨询是一种专业服务，这种专业服务（管理咨询）门槛比较低，几个人组合起来、注册一下，就可以找客户做事情了，但是这种事情是高风险的业务。最重要的是咨询服务像任何其他服务一样，具备不可以储存的特点。如果你的顾问、人力，不能够持续被客户买单的话，你发现你的公司根本支撑不下去。

因为服务的不可以储存不可以代理，你必须保证你业务非常的连续，老有生意进来。怎么才能做到这一点？这是一件不容易事情了。本身在中国市场上有很多咨询服务公司，现在国外又进来很多类管理公司，一类是综合性的管理公司，包括做战略、流程优化、工艺链、客户关系管理、人力资源还有包括其他的一些内部基础流程（采购流程）再造的过程，综合型的管理公司。

他们可以就每一个专题进行咨询，也可以就哪一个大的面积进行咨询。往往这些咨询公司他要找到的项目和客户类型都会客户规模比较大，项目也比较大，才可以支撑他比较庞大的运作体系。当然还有一些非常窄的专业领域的，比如说我们在做人力资源开发、薪酬都有专门的公司，为什么他们各有市场呢？这个等一会儿我会提到一点。

还有另外一些类，其实在管理边缘渗透出来的公司，就是在自己的其他业务方面渗透出来的业务公司。如果这个公司做某种特定类型的软件，这个软件是非常专的，他会组合一批专门的顾问人员，专门就这个很专的领域进行咨询，这也是一类。当然还有其他的门类。

不管怎么说，咨询公司，我想告诉大家就是说，他的核心能力一定具备三个方面。

1，咨询公司具备的核心能力就是：一定有自己的工具和方法，而不是凭某一个精英说我懂得所有的概念，学过MBA的商业管理理论。你拿这些可以解决问题吗，这些都是非常基础，很重要，但不够你拿起来去卖钱。因为客户也可以学MBA，为什么找你来做专业服务呢。所以第一部分公司必须具备一种方法和工具，作为这个公司提供服务的一个准基，把所有的人都培训成这个样子，都会用他的方法和工具。

2，咨询公司第二个具备的核心能力：独立的顾问。必须有自己的技能，而且这些技能可能有差异，一个人会这一个人会那，组合起来他有自己的技能。技能和工具方法是两回事，如果说一个人做一件事情非常熟练可能叫技能很高，但是另外一个人拿一个工具或者拥有方法，同样一件事情那可能效率比这个人高十倍。那你不能说他没有方法，对不对。

3，对于咨询公司来说很重要的一个：有积累的资产。过去的经验，对行业的观察，不管是直接的观察间接的研究，你得积累起来你的SM。我举一个例子，对一些专业咨询公司讲到信用评级的公司，他的模型、方法、资料，可能有经济数据、企业数据以来，很多的公开数据他都收集整理完了，对吧。比如说，大家听过有像穆迪、邓白氏这样的公司，他也叫管理咨询公司，也是专业的。数据非常简单，SM方法也非常多。所以我们讲SM本身，你要从事某一方面，你就要有这方面的SM。比如说讲企业战略，在2000年左右、1999年的左右，那时候电子商务、网络经济兴起的时候，对大家都是新的，你拿什么来帮助客户来确定网络经济环境下的专业策略呢？没有现成的东西可以参考。所以这三方面必须结合起来。我再强调一下工具和方法都是通用分析，都是提高效果协同的内容。个人的技能，包括你已有的技能，你的学习技能，包括伙伴就是你和同事互相协调的技能。

第三个方面就是包括你公司拥有的SM，你的智慧资产的累计，过去资产的累计。如果这三个方面，一个公司都不断地积累的话，这个咨询管理公司的竞争力就比较高，所以大家看咨询公司的话应该从这三方面看。

同样，你想创业或者参与、加入一个咨询公司，你要做久的话你要延着这三方面去积累，如果你想加入这个咨询公司的话你得看看他这方面的现状是什么，他的承诺是什么，他自己是不是想往这个方面走，自己给自己如何做定位？所以咨询公司大家拿这样一个模型去看，现在在中国市场上活跃的咨询公司都会找到他的优缺点。

我的介绍就到这里，可能用的时间多了一点，等杨总（正略钧策副总裁杨力）讲完了以后，可能我们还有一点时间一起回答大家的问题。谢谢大家。

（本文为陈文在北大BiMBA校友分享会上的发言，北大国际授权网易商业独家发布。）