做企业管理，必须研究一个根本的问题：企业发展真正的核心和发端在哪里？如果终级答案是变革的话（因为静态下的企业毕竟会成为一个紊乱的自组织体系），那么变革为什么如此困难，难道企业的背后还藏着什么看不见的东西吗？

　　在华彩看来，任何企业都有二种结构，一种是物理结构，一种是心理结构。换言之是看得见和看不见两个层面构成了企业。物理结构是显性的，它是由组织结构（架构、层次）、组织运行的规则（流程、制度），组织的目标与战略等方面构成。它构成了一个可控制、可测量的显性体系，表现出种种规律，使我们更容易在这个体系中进行调整和投入。而心理架构是隐性的，较难以管理的，它是人与人之间的一种相互影响的关系网络。个人的认识、理念、想法都会对其它人造成影响，而这个影响就借着心理架构这个网络在传播，并且在人与人之间形成一种相对固定的退让与妥协的分水岭，心理架构是企业文化和隐性制度、人际影响的综合体现。

　　往往我们变革的时候，总是从物理架构入手，以为改变了企业的体质、机制或局部功能的时候，企业就会发生我们想要的变化。没错，有时候我们会达到目的，但更多的时候，因为变革涉及较深层次，较复杂，更多领导面的问题，往往变得非常困难甚至会失败。

　　不仅洋咨询没能重视中国企业的心理架构问题，连中国本土企业也将解决问题的最深层次停留在企业文化――这一自设的沟壑面前裹足不前。换言之，不改变企业中人与人之间影响网络――这一幕幕组织智障，尤其是经营班子的相互影响与妥协，互动与牵制方式，也就无法改变企业中如下景象的交错：“熟悉的陌生人”、领导层之间相互妥协、个别的思想与整体行为两张皮、旧观念与错误认识。这多个层面之间相互牵扯构成的网络，构成企业变革深化和巩固的最大障碍，使我们的变革在开始不久后就遭到冷漠、潜在抵触、没有人领导的自发的抗拒。

　　华彩主张，变革不仅要从物理架构入手，也要尽力调整和改变心理架构。尤其要改变领导者之间的互动关系，梳理领导者商业逻辑，重塑集体领导力。这样，才能与物理架构上的变革互为表里，使变革真正合乎企业这一系统的内在逻辑，从而使变革发自核心资源的重新配置。那种为了改变物理架构而改变物理架构的现状，不正是一种不易察觉的“头痛医头”吗？

　　华彩作为业界第一个提出“组织智商”学说，并完整提出它的体系及评价标准的咨询机构，多年来，致力于改善和研究企业的物理架构与心理架构，以及两者之间的互动关系。

　　今天，华彩更自豪的推出了华彩的《总裁修炼》系列咨询服务，终于能将心理架构变革的概念付诸咨询和实施，形成一种落实手段，并由此和组织智商建设，企业知识体系梳理，企业思想库建设等成熟手法共同构成了华彩心理架构变革服务的体系。华彩把自己的管理主张归纳为：在改变物理架构的同时，相应的改变企业的心理架构，在华彩则把它称为自己的使命。