好产品为什么没人买？这是一个很现实的问题。知道问题出在哪里，可却不容易解决。在经济生活中往往还真有这种现象，即使你的产品很好，消费者使用了也不错，但却总不能上规模、上量，细水长流解决不了发展问题。市场推广并不是靠诚信经营就能成功的，总有一些“悖论”现象：鲜花插在牛粪上，漂亮女孩儿爱流氓，究竟发生了什么事儿？而且，更奇怪的是，即使你聘请了专业咨询策划公司问诊，结果也好不到哪儿去。　　怎么会这样？大家都会有这样的疑惑。笔者从事医药行业多年，曾为很多企业服务，可以负责任地说，每一个案例我都是殚精竭虑、一片赤心为客户。可是，客户进行了一番“改造”，却并没有成功脱困，有的还比以前更动荡了。是诊断失误吗？还是没有把握好天时、地利、人和等多重因素？没有采用循序渐进的自我疗法？我认为，这些都不是主要原因。在没有找到更好的理由时，我只好把它归结于公司的“心结”，“心结”没有解开，就好像方向错了，路走得再远也没有用。　　生活中其实有很多事情是我们不能解决的，企业的成功有着其必然性和偶然性，即使是让当事人从头再来一次也不可能复制得一模一样。医生可以通过经验和各种仪器检测出病人的病情，但不能全部解决病人的所有疾病，因为与时俱进，新的病因又会出现，这就是大自然的规律。　　为此，笔者撷取了两个真实的案例。在这些案例中，笔者做了努力，但是结果并没有向希望的方向发展。想与做，永远有着很远的距离，理论正确与实际操作总有隔阂，仅此与同行做深层次探讨。　　【心魔一】　　犹豫武汉某家用医疗器械公司已成立八九年了，公司法人黄总是一位女性，本为下岗职工，多年前靠销售广东一款家用治疗仪起家，治疗仪的功效的确显著。后来，黄总专门成立公司作为该款治疗仪的湖北总代理。由于资金不足，加上没有好的广告支持和利润空间，该治疗仪在武汉销售情况一般。几年下来，产品在药店是铺了不少，但几.com乎月月亏损。幸好黄总采用了一种公益科普模式在湖北周边县市销售，以“下乡献爱心”的名义经营，但也只能维持运转。　　通过深入了解，笔者调查结论如下，该公司若能一步步改进，转机还是有可能出现的。　　1.成立近10年，至今没有建立好管理层（没有销售经理和市场经理）。　　2.领导观念保守，虽以公司方式运营，却一直是在用经销商的模式发展。　　3.制度也是培训教材，现行的工作制度过于繁琐，执行力不强，且没有有效的监督方法。　　4.独特的销售模式缺乏团队的有效管理和长期市场指导。　　5.公司只有产品品牌，没有企业文化。　　6.单一产品和单一销售收入来源。　　7.绩效提成留不住人才。　　8.经营资金严重不足。　　公司改进几个月后，结果一切照旧，仍然在维持经营。　　【分析】　　对于以上的每一个问题，黄总都很认同，但资金是一个大问题。现阶段，公司的现金流十分紧张，基本上是一个月的收入与支出略微持平，什么事都不能做。　　治疗仪只是一个代理产品，在市场竞争的情况下，利润并不是很高。想要代理其他产品，质量和功效又不是太好。　　公司没有管理层，黄总的老公是办公室主任兼顾武汉市场的药店促销、收发货。专职会计还负责市场对账收款、出纳兼顾文员。看上去大家都在忙，长时间的疲软，斗志也淡了许多。　　由于底子薄，一些药店的促销员没有业绩，但在《新劳动合同法》的要求下还得暂时养着，这些促销员在公司甚至比总经理还要理直气壮。　　该公司倒是有几任经理大刀阔斧地进行调整，黄总也能给予大力支持。可总有人在耳边絮絮叨叨，事情变得越来越复杂。是经理没有坚持，还是黄总又有想法呢？反正是铁打的营盘，流水的兵。多年来，黄总是一个面严心软的人，对于所谓的几个管理人员都不能做到令行禁止，加上在县市层面搞科普的员工工资待遇偏低，公司几乎每个星期都在招聘，但流失的人比招的人更多。　　公司积累下来的制度不少，新的无法执行，黄总自己总认为制度很好，可是很多东西还没有得到实施就束之高阁。黄总熟悉制度，可很多员工并不知道。为了销售，一切往前赶，员工根本没有学习的时间。况且，员工流失的速度太快，根本来不及学习。　　黄总想改革又怕改革，怕的是现在还能维持，一改的话，连家底都丢了，那可怎么办？　　【心魔二】　　霸道　　一种新型的软膏剂，价格贵一些，但效果十分显著。多年来，该产品一直走军线销售，现在要转型民用市场，一些在北京、上海等地知名医院多次治疗不见效的骨病，经此治疗可以1年不复发。　　因此，一家房地产开发公司董事长投资、该秘方持有人以技术合伙方式，成立了武汉×××生物科技有限公司。该公司苦于没有专业的医药经营团队，聘请了一位总经理共谋发展。该总经理的确是个人才，他从产品包装策划入手，宣销定位、市场推广等方面重新策划，可是产品经营还不到3个月，总经理就被迫辞职，公司后来的经营推广一直不见起色。　　通过一番了解，笔者发现了如下问题：　　1.为一个单品成立一家生物公司，董事长一年要达到上百万元的销售利润。况且，这家新兴的生物公司还不是真正的药品公司，业内人脉资源几乎没有。显见的是，期望值太高了。　　2.投资方董事长自认为在经营策略上为人大胆，这也是他一直以来最为得意的。他肯把利润让给管理层，对销售一线的员工也是大力支持，例如公司的业务提成是同行业的5~8倍以上。“重赏之下必有勇夫”，其市场策略凌厉，但用于医药行业却没有达到效果。　　3.虽说总经理负责全面经营，但两个投资人可以随时插手公司业务，涉及管理、制度乃至日常行为等问题，总经理往往无法形成统一的决议。　　4.秘方的持有人既是股东，又是董事会指定的公司财务审批人，还是生产部门负责人，因此，总经理在日常经营中无法对其进行约束。而另一投资人董事长又希望能全面掌握秘方配方，让总经理加以监管。　　5.总经理财务审批资金权限不得超过1000元。　　【分析】　　在企业创建的初级阶段，董事长反复说要完善管理，小到办公区域的设计、考勤制度，大至3年后的发展，都要总经理拿出详细的制度。而总经理认为，目前产品生死未卜，现阶段的工作重点应该是产品策划和市场推广，两人总为此事争执。　　如果管理可以解决问题，全球500强管理制度抄袭一下不就行了。该房地产公司的管理虽然很完善，但也是在运作几年后才形成的，对于成熟型企业来说管理比较重要，因为它能确保公司发展的持续力，但对于成长型公司来说，生死一线都在市场上，市场比管理更显重要。　　所谓“疑人不用，用人不疑。”对于总经理，两位股东是不信任的，加上股东之间的勾心斗角，总经理的工作不好开展。其实，聘用总经理负责制是完善管理化中的一种，但是董事长不从客观看问题，时常开会，开会的结果总是以自己的意志形成决议。董事长总是说：“我是外行，具体执行请总经理酌定。”而总经理一旦决定了，他又说：“这样做是不行的，我以前做公司不是这样的，这样怎么做得大？”表面看起来，一切都很民主。其实，一切都不能动。　　看着总经理把各项市场推广物料准备齐备，董事长更是踌躇满志，恨不得自己上场踢一局。于是，看这不舒服，看那也不舒服。在董事会的压力下，总经理无法提起董事长以前的承诺：力争的话说多了，董事长说要具体问题具体分析；不说的话，一步步将“红旗变色”，弄得总经理只好主动辞职。　　中国没有真正的职业经理人，这是中国企业的悲哀，也是中国营销人的不幸。以后，这家公司找来的能人也同样摆脱不了这种命运。　 注：本文已发表于《医药经济报》2008年10月24日 星期 五