消费者时下喜欢以“团购”的方式购买商品，希望通过“人多力量大”，增强与商家的议价能力，以最少的价格购买到中意的商品。与之相呼应的是，企业也越来越希望通过异业联盟的模式，提高产品在市场的竞争能力。不过，消费者的“团购”基本上是一种以共同购买目标商品为目的的买方召集，形式简单，团体中的个体之间不存在其它的任何矛盾关系。然而，企业之间的异业联盟则关系要复杂的多，企业自身资源、联盟目标、市场状况等等因素，都使得异业联盟很多时候只是貌似强大，1+1的效果甚至仍等于1。发挥异业联盟的最大化效益，关键在于提高企业联盟的深度。目前，市场上多见的异业联盟形式，往往更多地寄托在“促销”层面，时间短促、资源整合有限，甚至由于终端操作的现实问题而流于形式。如果，企业联盟的落脚点只是刻意追求终端销售层面的短促效应，那么，即便是N-全球品牌网-个1的联盟，其结果依然是1。我们不妨从4P角度，解读异业联盟的深度。产品：企业每季推出新品，大多基于市场与竞争策略考虑，一旦企业之间将“联盟”提上日程，不妨从本源产品合作考虑，加强企业之间关联产品的“捆绑”，打造产品连横气势。比如，家装领域，可以通过设计师对橱柜、卫浴、厨房、家电等相关产品的创意整合推出样板，那么，联盟内各企业如果依照样板推出各自关联产品，则能够很好地借助“稀缺”、满足消费者“套购”等在各自产品领域形成合力。目前，我们常见一些“隐性”的产品联盟，或者说是“傍”产品，比如配合苹果系列产品推出的音响、家居用品等。关联产品的目标客群基本一致，因而，加深产品合作，既能有效地解决“套购”客户在选择上的左右摇摆，又能形成整套购买的有力解决方案。价格：消费者之所以喜欢“抱团”，很重要的一个原因就是看中集体的议价能力。企业联盟如果有产品合作上的基础，那么，提高价格竞争力（无论是平价还是提高单品的价格）也同样存在可能。“量身定制”、“个性化”就是产品价格竞争力再上台阶的保障。联盟内的企业进可以试探性地提高新产品的价格层次，退可以实现单品在量上的销售优势。如果联盟是第1与第2的联合，那么，1可以顺势尝试产品线向下延伸，2可以借势试水更高的产品线。产品高低档次之分，最直接的表现就是价格。渠道：我们可以把诸如红星美凯龙、苏宁等连锁渠道看成是异业联盟的综合体。品牌资源通过第三方渠道商能够进行整合，继而反制各品牌资源，为何各品牌商不能在渠道商主动形成结合体，实现关联商品的“套购”渠道？！如果，联盟企业能够实现渠道联盟，那么终端的竞争力也能够实现1+1＞1的效益。渠道得到联合，就能够很好地串联起产品、价格以及后续终端促销层面的市场操作。比如，苹果如果与其它配件商合作开体验店，既能够使得终端场景多样化、生动化，也能够带给客户在不同场合下的愉悦体验，实现成套销售，多方得利。促销：联合促销声势大，却不一定效果好，这是因为联盟企业的产品之间缺乏统一，而且由于终端差异，消费者往往“懒”得被诱惑。更有甚者，即便是异业联盟企业，在联合促销时，广告费用不增反减（都想搭车或者不想太亏，诚意不够）。企业联盟促销，那么促销-全球品牌网- 期间的广告也应该做多统一、整合、聚焦，而不是各自为营，顺笔添上一句“与XXX强强联手”。异业联盟企业之间如果能够形成产品上的整合“样板化”，那么，联合做广告，传递给消费者样板生活体验也是很好的兴奋点。宣传统一，促销口碑就会得到更好的发散。如果解决了产品、渠道上的联合，其实到了促销这方面上，一切也就水到渠成。如果用游戏比喻企业，那么，多元化的企业可以看成是单机版游戏，卖的各种产品就是单机游戏的不同关卡，而异业联盟则可以看成是联网游戏，参与者之间的配合诚意、深度、默契是影响效益的至关因素。如果企业把异业联盟能够统一地上升到市场战略层面推进，那么，就不至于出现浅尝辄止的联盟效应。第三方渠道商能够整合的资源，创建的模式，几家企业用心去做，也未必不能实现业务拓展。当然，企业联盟久了，成为“集团”，由联网变成单机，或者也指日可待。