在产品开发的环节中合理地使用市场研究方法，能够减少产品失败的损失。

　　由于工作的缘故，我有很多机会接触到一些企业的BD经理和产品（项目）经理，得以感受到他们对产品创新的困惑。困惑的原因在于，产品创新这枚硬币的两面使他们很难取舍，我们来看：

　　硬币的正面：产品创新是关系到公司生死存亡的大事。《财富》杂志在说：“第一是创新，第二是创新，第三还是创新”。营销管理专家在说，产品创新能够避免价格竞争、通过产品差异化实现高额利润、扩大市场份额、利用过剩的生产能力、提高顾客忠诚度、满足用户千差万别的和不断提高的需求、提升品牌形象等等。

　　没有创新的企业会怎样？众所周知，不少“知名”品牌，它们的管理者在早期抓住商机一夜暴富，可最终难免过度竞争Ò卷入价格战Ò走下坡路的结局。归根结底，其失败的重要原因就是企业缺乏创新能力。

　　硬币的反面：产品创新固然重要，创新的风险却很难避免。环顾四周，不难看到，技术的更新换代可谓一日三秋，市场机会可能稍纵即逝；而用户需求也许就是炒作出来的。看看 “宽带年”过后那些被“圈地运动”套牢的公司，看看尚未收回投资却面临ADSL/以太网/Cable Modem/无线等宽带接入方式挑战的ISDN，还有几年前倍受推崇如今却正在让位给IP over DWDM光网的ATM网、遭到互联网大潮的冲击的电子数据交换系统呢？……产品的生命越来越短了，过去电信设备产品的生命可以长达5-8年，而现在平均只有1-2年。如果你是那个第一个吃螃蟹的，而你在决策时恰恰没有办法做到足够的前瞻，等待新产品的也许就是短命而无利的结局。

　　没错，未来的不确定性，使得我们中的不少管理者失去创新的信心：有的公司在减少新产品开发的项目和费用；还有则回避创新，把“不做第一人”当作经商的座右铭。

　　说到这里，我不禁想起一句笑话：“不上ERP是在等死，上ERP是在找死”，套用在产品创新上就叫做：“产品不创新是在等死，创新是在找死”。

　　举一个亲身经历过的案例吧。

　　我的一个朋友参加了一个产品的项目小组，当我见到他时，样品已经开发完成了。我没有问他们是怎么想到要开发这个产品的，既然这个产品在国外也算是个很新很热门的东西，在中国又很少有人在用它，个中原因也就猜出个八九。听说，产品的设计和开发是由某个高校的技术人员封闭式开发的。于是朋友跑来问我：你不是作市场研究的吗，快快帮我参谋参谋，这个东西如果卖2000多块钱（根据成本计算的），定位在机构客户，会好卖吗？什么样的机构会购买呢？

　　我想了想说，如果现在去做一个市场研究，那你要做好思想准备：因为我不能保证需要这种产品的潜在用户会占多大比例、有多少数量；他们更偏爱你们的产品呢，还是竞争对手产品；如果他们希望对这种的产品进行改进，你们还有多大的改动余地？等等。

　　如果调研结果不利于你们，那时会有三个方案给你选：

　　方案一：考虑到已经没有更多的研发费用，（假设）上市时机又不能错过，那么只好硬着头皮卖；

　　方案二：继续开发、生产、上市。可能要推翻前面的一些设计，甚至相当于重新研发一次，必须追加研发费用，上市也需延期；

　　方案三：立刻下马。

　　上面三种方案中，风险最大的是第一种方案。这是因为，很多产品尽管前期的研发费用很高，但与后期生产阶段和上市阶段的花费相比，仍是“小巫见大巫”，弄不好会陷进“一步错，步步错”的泥沼里。一份国外的研究资料透露，从创意、到设计和样品制作，再到正式生产和营销，粗略的估计是每一个阶段的花销都将是前一个阶段的10倍（仅供参考，不保证每个行业都适用）：

　　创意阶段　　　　　　　　 1

　　原型（样品）开发阶段　　 10

　　生产准备阶段　　　　　　 100

　　上市和营销阶段　　　　　 1000

　　如果排除第一个选择，第二种和第三种方案究竟哪一种好呢？最终还要看调研结果而定。假设调研结果表明市场机会确实存在，同时这家公司的资源足够开发和营销该产品，并且对未来的竞争有前瞻和应对策略的话，那么采取第二种方案较好；否则，只有第三种方案是最明智的选择。

　　我又告诉他，据一份国外调研资料显示，新产品失败的原因主要在于：

　　1.目标用户界定不清

　　2.产品定位模糊

　　3.与竞争产品没有明显差异

　　4.上市时机过早或过晚

　　5.产品设计或性能差

　　6.公司资源不能支持

　　朋友面临的尴尬与上面六个原因多少都有些关系。据了解，他咨询我时，不止一个竞争对手已经或正准备推出同类产品，他们在对用户需求的把握、产品设计、价格、技术、品牌、配套服务等方面各具优势。而朋友在开发产品之前，对市场环境和用户需求没有进行科学的研究，很可能会尝到上市失败的苦果。

　　难道，产品创新就走进死胡同了吗？事实上，当产品管理者们掌握科学的方法和开发程序后，创新风险本可大大降低。比如我接触的很多公司因采用市场研究作为决策的辅助工具，使新产品成功地被市场接受。

　　不妨再讲一个PDA产品的开发案例。

　　1999年后，中国个人PDA市场曾以惊人的速度迅速膨胀；然而好景不长，2000年风云突变，巨额利润吸引众多新加入者参与竞争，终于在2000年底上演了价格大战；2001年以后，个人PDA市场开始呈现颓势。一方面，竞争迫使厂家利润率下降；另一方面，用户消费行为日趋理性，往日的促销手段难以提起他们的兴趣。在这种状况下，厂家不得不在新产品开发上投入更多精力。

　　行业应用市场作为最后一块未被开垦的处女地（尽管不如个人市场肥沃），为正在寻找突破点的厂家所看重。

　　顾名思义，行业PDA产品，是专门为特定行业或专业人士设计的PDA产品。开发行业PDA产品的难度较大：既要考虑利用现有的PDA软硬件平台，又要尽量少投入，还要考虑这个特殊市场是否足够大以及是否有足够的利润空间，最重要的是产品必须符合这些专业人士特殊需要。

　　厂家带着产品的初步设想找到我们。这是一款专为一个特殊工作群体设计的PDA产品。考虑到该行业特殊，现成的统计数据很少，更没有专门研究其工作特点的资料可寻，为慎重起见，研究人员在前期项目设计上不仅查询了大量相关资料，而且亲自走访了一些潜在用户。在此基础上制定出先定性、后定量的研究思路；将研究流程分为概念收集、概念测试和样品测试三个阶段；为缩短产品开发时间，研究人员将三个阶段的研究工作设计为与厂家的软硬件开发工作伴随进行，为此制定出day-by-day的项目计划。

　　随着项目截止日期的临近，研究人员逐步完成了锁定目标用户、规划产品功能特点、精准的定价研究和销售预测等工作，终于协助厂家开发出满意的PDA产品。该项目的成功运作，使厂家在开发行业PDA产品方面积累了宝贵的经验，并为后续的其它产品开发提供了科学指导。

　　尽管各行各业对新产品开发的流程、甚至对新产品概念的理解各式各样，但从个性到共性的归纳还是很有参考价值的。

　　这里所说的产品包括有形产品和服务类产品。两类产品的开发流程相似，但开发周期和开发的复杂程度有所区别。一般情况下，电信业务等服务类产品的开发周期相对短些，复杂程度较低，而汽车等有形产品往往需要更长的开发周期，经过更复杂的开发过程。

　　表1是对IT/电信/汽车等行业新产品开发流程的总结。各环节在整体流程中的权重因企业所在行业、产品以及组织结构而有不同，有时也可能跳过某个环节。

　　表1：产品的开发流程