售后服务是品牌建设与营销实践中一个非常重要的环节，这些年也许已经找不出哪家企业不把“客户”、“服务”挂在嘴上，但究其执行：“客户”、“服务”则更多发生在订单出现(B2B)的那个阶段或者消费者购买(B2C)的时刻，而其余时间它们更像是永远听似正确的词汇。

年前在早高峰驾车上班途中听到交通广播的一则报道，大致是：某个用户五年前购买了一套美的中央空调，而最近忽然坏了，用户向美的报修(应该是已经过了保修期，属于自费修理的一类)，却被告知买的机型已经停产，美的已经没有修理所需的零配件。用户显然对这样的解释难以“下咽”，哪有买一套中央空调只用五年的？于是去消保委投诉，消保委的答复是：厂家在售出产品后的五年内有责任保证零配件供应。估计这件事的最后结果得由这位用户的购买发票日期或安装日期来评判了。

这位客户有可能买的是美的五年前最后一批货(从常识来判断：应该有一定促销)，而这一次刚好撞上了这样一起偶发事件。从我个人对美的空调的认识来看，这决不是一个有严重质量问题的品牌，这种五年返修事件应该只是具体原因不详的个案。这里我关心的主要是售后“服务”问题：美的如此精确地五年零配件备货是否与其服务标准相匹配？美的遇上这么一次意外考验，它的服务意识以及公关事件处理流程是否存在隐患。

首先，如果中国消保委的零配件备货要求是五年，那从服务的ISO900标准来看(美的肯定做过ISO方面的认证，是否有做过服务方面，我不得而知)，应该从最后售出后至少备货超出五年才应付得过去，具体超出多久得看美的对终端的了解与把控度，也取决于美的要把服务水准定在什么程度，比如说：你是否打算保证用户在5-6年内对美的产品无忧？还是10年？甚至更长？

从这次事件看：这个批次的空调有可能还在售出后的五年内，或者美的对于其终端售出的统计有纰漏，以至于造成误以为这个批次已经在五年以前的“安全”期限已经售完。无论如何，精准的终端统计是完全可以一套硬性的售后服务管理标准来达成的，再加上一定量的备货缓冲期，就可以避免上述尴尬的发生。硬标准并不难，难的是“软”的能力：也就是售后服务员工处理类似突发事件的能力，或规范。这方面若处理得好，完全可以把一次负面事件(试想一下这位用户会在过年时给多少人说这次不愉快的经历)变成一场难得的正面事件。

碰到这样的事件究竟该如何处理？我并不是美的的咨询师，不用把规范流程在这里一一列举出来，我只想在这里分享二个有关处理这类事件的案例：

1. 五星级宾馆很重要的服务水准之一是什么？并不是在客房里多一个浴缸(虽然不少人这么告诉我，我也特地注意了一下国内的五星级宾馆：的确都有浴缸，而四星的就不一定、、、)，五星级宾馆最重要的服务水准之一就是每一个接触客人的服务人员都有处理“非规则”需求的能力。这里不是说你一定要答应一个标房客户免费升级为总统套房的“非规则”要求，而是你明白哪一些“非规则”需求可以在你这个层面立即处理(在满足客人的时间上赢取优势)；哪一些你知道该从谁或哪个部门得到解决；而哪一些是应该婉拒的、、、从美的在这次事件中的表现来看，显然接触客户的第一关有些不知所措，以至于这样一件完全可以处理得当的事件变成一次负面的社会公开事件，在早高峰的交通频率被报道(试想一下这个时间段在车上的受众特征，我要是美的管理成员，我一定会背上冒汗的)。

2. 在美国买新造的房子有一个选项：屋顶。美国的屋顶生产商都非常有技术含量：保修15年的屋顶一般到16-17年一定会坏(不会刚好15年坏，有一定滞后)，逼使你更换，因为在一个成熟的市场，新生意的来源很大程度上来自更换。有位朋友装的屋顶没到15年就坏了，时隔这么久，发票什么都没有了，于是便上屋顶看了打在上面的生产商Logo，再找到生产商。厂家给的解决方案很简单：很抱歉，我们说能用15年，但没有做到，给用户带来不少麻烦(屋里漏水决不是愉快的经历)，现在我们给换一个新的有15年保修期的。这位“中彩”的客户等于花了一个屋顶的钱，因为这次遭遇得到了一个新的屋顶。

这件事要是就此结束那也没什么可多说的，只是有家愿意在满足客户方面多做一点的企业。不过这事并没有就此结束，厂家要找出为什么这个屋顶用不了15年的原因，给用户一个事实为依据的解释。在对换下的屋顶一番仔细检查后，终于有了答案：原来北方与南方的气候差别巨大，用在二地的屋顶是不同的。由于厂家将报废时间卡得较紧，能保证在南方用15年的，在北方的冬雪夏日中就保证不了。而厂家发现这个用在北方房子上的屋顶居然是南方的批号？！这可是15年前一个重大疏忽！于是厂家进一步对这个社区的所有屋顶都做了复查，发现这里15年保修的屋顶批号都是南方的，也就是说：在同样气候条件下，这批屋顶都快要出问题了。厂家最后为这里的居民全部免费更换了新的屋顶。

这是厂家一次明显的失误，不过应该说处理得非常漂亮。比较会算的朋友也许会说：屋顶是15年一次的非频繁消费，厂家这个处理虽然好，恐怕很难再在15年后赢得同一位客户了，这笔支出肯定收不回了，只是赢得了品牌声誉，却损失了一大笔利润、、、其实不然：首先这群客户中绝大多数都会有搬迁，会有再买一次屋顶的机会；其次这群客户也有亲戚朋友，这就是口碑。我想他们下一次的选择或推荐多数会是这家屋顶生产商，难道不是吗？

美的是否该给这位客户在没有零配件的情况下换一台新的？这个我不得而知，这是美的公司的内部规范和预定的服务水准决定的。我只是相信在这种偶发事件的处理上，留1-2个真正能赢得客户的预案，并设置一套操作规范以确保能够客户找消保委之前就得以实施，是打造品牌，建立口碑的关键。

一流的标准服务是客户期望之中的：一家想引领行业的企业至少零配件备货不能就这么按照消保委的最低要求戛然而止吧？这点都做不好，一定会令人失望，并使品牌声誉进入.com负性循环；而行业领军企业一般都是以超一流的服务胜出的，所谓超一流就是要超越客户的期望值，这是产生口碑最常见的原动力 – 只要有常备的合理应对机制，每次意外其实都是品牌打造的机遇！

在听了这个早高峰故事之后，我特地上美的官方网站“原来生活可以更美的”，对美的做了更进一步的了解，令我有些惊讶的是：在美的一整套“企业文化”中，有二个部分提到处理服务相关事件的精神：一是在“美的使命”中第一句就提到：“为客户创造价值、、、”，另外在“员工能力标准”中也在第一句就提到：“客户导向、服务意识”、、、虽然对照我早上听到的，有点不敢认同这种“文化”的真实性，不过好在最近刚遇到过一家忙着请咨询公司帮忙做“企业文化”的企业，对现在市场上流行的“企业文化”标准用语还略知一二。说实话，我本人不认为“企业文化”可以由咨询公司做出来。Google之所以如此“这般”，那是它的创始人、管理层就是这个信仰，这种信仰渗透到员工的日常工作中；IBM之所以如此臃肿官僚，也是由其自身决定的，郭士纳可以改变它的主营业务，却无法改变这种文化、、、读一读当今不少企业的“文化”(中外都有)，你也许不难看出来自同一套“企业文化”标版的影子、、、而我们的企业通常在花了几十万元的咨询费“被文化”后，似乎就感觉有了“企业文化”。其实企业文化既不可能引进，也不可能与谁接轨。企业文化是企业内在的东西，我们花不花咨询费它都存在，并会不断演变，企业文化不是咨询公司写的几行口号(它卖给别的公司大概也是差不太多的几句口号)，企业文化是需要我们每家企业真正活出来的。

忽然想起最近翻修的上海标志性建筑-外白渡桥，据说是百年前设计建造这座桥的英国公司写信提醒上海市政府，大致意思是：我们公司百年前在上海建造的这座桥，按照其设计寿命已经到了该大修的时间。这家英国公司虽然没有提供零配件，不过还是拿得出桥梁的全套设计与施工图纸、、、一百年以后我们的企业还在吗？