文/刘春雄

中国营销的产生和发展，浓缩了西方国家近百年的历史，这是一个浓缩式的加速进程。尽管中国营销的变化如此急速，我们仍然能够透过纷杂的现象看清主旋律。

中国营销的轨迹

一、竞争焦点的变迁

营销的要素大约20个左右，简单的归纳是4P。在中国营销的发展过程中，营销要素的变迁显示出下列特征：营销焦点要素不断变迁；从单一要素竞争逐步转向复合要素竞争。

1995年之前的竞争焦点是广告、规模。1995年之前成功的企业，没有一家离得开广告，或者说广告几乎构成营销的全部，比如健力宝、巨人、三株等。当时企业的营销演绎着下列营销程序：大投入做广告—经销商云集—网络分销—规模扩大—继续做广告。

1995年～1996年的竞争焦点是质量、品牌、广告。1995年是中国营销的一个重要分水岭，尽管这一年并没有发生重大营销事件。因为这一年是中国市场从短缺经济向供求基本平衡过渡的时期。在市场供求平衡的时候，消费者第一次有了真实的选择权，而不再是“不管好不好，买回家再说”。因此，一大批质量没有可靠保证的企业被淘汰。

1997年～1999年的竞争焦点是通路重组、促销、市场“粗分”。当市场重心下沉时，通路促销和现场促销成为必需。因此，这一时期的促销有两大特点：一是上天，即央视广告；二是入地，即现场促销。

2000年之后的竞争焦点是终端销售、导购、促销、营销管理。2000年之前，郑州思念、南京雨润等一批企业就已经通过默默无闻做终端的方式获得巨大成功，并成为行业龙头企业。2000年，随着超级终端在内地迅速发展，终端销售成为主流，与终端销售配套的导购、现场促销很快取代广告，成为最主要的产品推广方式。

二、市场重心的变迁

1.市场重心在大区(省)。1997年之前，主流企业均以一级市场为工作重心，销售机构以大区(含几个省)和省为单元设计，经销商是大区或省级经销商，销售策略的制定也以大区或省为基本单元。由于市场重心上浮，企业无力去基础市场，广告拉动成为主要营销方式，产品通过批发市场向周边辐射。

2.市场重心在地市。1997年，亚洲金融危机的突然来临，宣告过剩经济时代的到来。尽管广告的拉动作用依然不容忽视，但其作用已经明显减弱。1997年，康师傅、娃哈哈、旭日升、双汇等企业率先实现市场重心下沉，“以地市为营销的起点，受控经销商设到县”。市场重-全球品牌网-心下沉当然遭遇原大区经销商、省级经销商的强烈抵制，但市场重心下沉后，销量突然放大，抵消了经销商抵制的副作用。1998年，市场重心下沉已经成为大势所趋，地市级市场成为企业的基本营销单元。

3.市场重心在县级市场。2000年，企业的市场重心再次普遍下移。此时出现两条下移路线，在一类、二类城市，超级终端已经成为主流商业形态，市场重心直接下移至终端；在三类以下城市，通路仍然是主流，企业的市场重心下移至县级市场。伴随市场重心的下移，经销商逐步下移到县级市场。中小型企业的销售分支机构直接设到县。

三、区域营销组织的变迁

1.单兵作战体制。1997年之前，业务员基本上呈单兵作战的工作方式，大多数企业的营销管理结构是“总部—业务员”或“总部—区域经理—业务员”。

2.分支机构体制。1997年之后，随着市场重心下移，业务员数量急剧增加，总部直接管理已经很困难。同时，由于区域市场的差异日益明显，营销指挥权要相应下放。因此，优秀企业均实现了销售分支机构管理的方式，所不同的只是分公司、子公司、办事处等名称的差异。有趣的是，大多数对分支机构实行“利益中心”管理的企业都出了问题，亏损严重，而实行“费用中心”管理的分支机构则运作较好。

3.区域(准)事业部体制。从2003年开始，一些大型企业发现分支机构已经难以适应市场重心不断下移的需要。比如，当市场重心下沉至县级市场时，就需要建立“总部—省级(大区)子公司—市级分公司—县级办事处—业务员”的区域营销管理体系。这样多层次的管理体系肯定无法适应快速变化市场的需要。同时，由于区域市场差异扩大，脱离一线的总部已经无法直接指挥一线市场，因此，出现了总部虚拟化的趋势，区域分支机构升级为具有决策权的区域事业部，拥有相当大的研发、政策制定、营销指挥权。

四、经销商规模和职能的变迁

1.第一代经销商是生意人。他们的主流是社会边缘群体，因为没有稳定的职业，“被迫”成为经销商，“背回一麻袋牛仔裤，不小心成了万元户”。因此，有人戏称第一代经销商是“被迫发财”。

2.第二代经销商是代理商。他们主动代理一些优秀企业的产品，成为企业在区域市场的全权代理。厂家除做广告宣传外，市场的工作全部由经销商来做，因此，从职能角度讲，他们是典型代理商。

3.第三代经销商是配送商。从2000年开始由于市场重心的不断下移，多层次的销售网络开始瓦解，一些具备先进理念的经销商开始从“坐商”变为“行商”。从“坐商”变“行商”，最大的变化不是配送能力的增强，而是管理能力的增强，经销商的行为方式从此由“交易型”变为“管理型”。

4.第四代经销商是超级终端服务商。随着超级终端成为中心城市的主流商业形态，传统经销商趋于萎缩，并诞生了一类新型经销商——第四代反向批发的经销商，他们代理企业(主要是中小型企业)的产品，然后向超级终端供货。他们的批发方向与传统经销商恰恰相反，因而被称为反向批发商。

第一代经销商的规模普遍比较小，第二代经销商因为代理优秀企业的产品而做大，第三代经销商因为厂家市场重心下沉，规模又开始萎缩，第四代经销商随着超级终端的发展又出现巨型化的趋势。中国经销商就呈现出“扩大—萎缩—再扩大”的循环状态。

五、营销人员名称、职能和工作模式的变迁

伴随着营销的进步，营销人员的称呼、职能、工作模式、分配方式在不断地变化。最初对营销人员的主流称呼是“推销员”。这些“跑单帮”的推销员们有些可以达到几千万元甚至几亿元的销售业绩。现在看来，推销员们的工作多少有点跑江湖味道。

大约1997年前后，“推销员”这个词汇逐渐淡出，取而代之的是“营销员”和“业务员”这两个新词汇。很快，“业务员”这个词一花独放，成为主流词汇。按照约定俗成的理解，业务员的工作通常是：划定一片市场，然后独立运作这片市场。按照一些专家对业务员的职能要求，他们必须从事区域市场调研、区域市场策划、经销商选拔、铺货，区域市场管理、促销、回款、市场维护等诸多工作，或者说区域市场的所有营销工作都在业务员职责范围之内，因此，业务员的职能也被称为“八大员”，“十大员”(如调研员、铺货员、促销员、管理员等)。

2001年前后，一些新型营销人员出现了。最初是促销员(现在更倾向于被称为导购员)，后来是铺货员、终端维护员……这些新型营销人员的职责只是业务员的众多职责之一。

在后业务员时代，专业营销人员的出现，改变了营销人“单兵作战”的工作方式，代之以营销人在标准流程下的专业分工，新营销人的工作方式将具有下列特点：第一，企业搭建基础营销平台，让平凡的人做出不平凡的业绩；第二，以一个营销机构做市场而不是以个人做市场，营销机构将营销管理推进到市场一线；第三，注重发挥业务员的专业优势而不要求“全职全能”；第四，以过程导向的管理替代结果导向的管理，实行过程导向的收入分配而不是“提成制”；第五，专业职能部门之间有效地沟通-全球品牌网-和协调，在专业分工之后还原组织的有机联系。

六、目标市场的变迁

1.大众市场阶段：1997年仍然是目标市场变迁的一个重要时间段。此前，市场总体处于饥饿状态，企业的目标是“让最少的产品满足更多人的需要”，此时，生产和营销成本更低，营销过程更为简单。

2.分众市场阶段：1997年的亚洲金融危机使得几乎所有企业的主导产品(即大众产品)受到冲击，当市场首次处于饱和状态时，企业本能地试图通过“降价”和“促销”挽救销量，但结局通常是销量与利润的同时下滑。此时，部分企业意识到，凡是主导产品都是对手的靶子，无一例外会成为竞争的焦点，利润下降是必然现象，因此，企业必须实现品种的丰富化。丰富化的小品种当然不可能是主导产品的翻版，部分企业把目标瞄准了分众市场。严格讲，分众市场是大规模的细分市场。

3.小众市场阶段：近几年将是分众市场爆发的时间，当分众市场成熟时，企业将把目标市场瞄准小众市场。目前，小众市场规模偏小，难以成为主流市场。

中国营销论战轨迹

在营销进步的每个关头，都会爆发营销大论战，无论论战的哪方获得优势，都推进了中国营销的进步。并且最终的实践证明，论战的胜利者并不一定成为未来的成功者。

一、做品牌还是做销量

无疑，品牌论者占据了论战的制高点，每年公布《世界品牌100强》，都有人拿品牌教训一遍中国企业。然而，还是有些专家基于本土企业的提出了“不做品牌做销量”、“销量为王”、“品牌不能当饭吃”的观点。

当前共识：品牌是一个长期培养、长期投入的过程，速成的品牌也是短命的品牌 。销量是品牌的基石，绝对的销量产生绝对的品牌。

二、渠道驱动还是品牌驱动

审视跨国公司，几乎都是品牌驱动型企业，这也正是其优势所在。于是，有人得出这样一个结论：“品牌经济”时代已经到来，而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌。曾在企业任职的陈春花教授则认为：“我们常见的错误之一是把品牌当作‘资源’。品牌不是资源，品牌是一个结果。品牌不是原因，千万不能说因为我有品牌，所以我就可以做任何事情。错误之二是把品牌当作‘目标’。品牌同样也不是目标，而仍然是一个结果，企业的目标是基于产品、服务、交货基础上的持续获利能力。”

当前共识：中国渠道之复杂、混乱恰恰构成了品牌的障碍，因此，即使是品牌驱动的企业也必须是渠道驱动的。事实也证明，渠道驱动的企业扎根市场更深。

三、打价格战还是打价值战

中国的营销界有一个独特现象：打价格战的企业总是三缄其口，只做不说。好像理亏似的，而打价值战的企业总是过分张扬，似乎别人不知道似的。难得的例外是格兰仕，格兰仕认为，只有价格战才能打掉跨国公司的附加值。

当前共识：只有打掉跨国公司的附加值，中国企业才能在世界市场立足；只有建立附加值，中国企业才能在世界市场获得支配地位。

四、专业化还是多元化

1992年邓小平南巡讲话后，中国很多企业开始了多元化扩张之路。多元化的原因很简单：“东方不亮西方亮”，“不把所有鸡蛋放在同一只篮子里”。其实，此时的多元化不过是人们回避风险的本能罢了。

20世纪90年代末，专业化占据了主导声音。因为多数多元化的企业并不成功，成功者反而是专业化的企业。此时，不少专家和企业提出了“同心多元化”的概念，这是对专业化与多元化的一个折中。

2000年前后，不少中国企业靠着专业化成为行业巨头甚至世界巨头，如长虹、格兰仕，这些行业巨头都遭遇了企业成长的天花板。这些企业面临着两大难题：第一，行业进入成熟期，缺乏新增市场容量。第二，已经实现产业集中，行业寡头已经形成，无法通过“消灭对手”获得发展。他们面临的困难是：即使在专业领域做成了世界老大，在世界上也不过是个小企业。

当前共识：企业从小到大，专业化是比较好的选择；企业从大到“巨大”，多元化是难以回避的选择。对于大型企业，讨论的问题已经不是“是否应该多元化”，而是“必须多元化”和“如何多元化”的问题。

当前共识：创立自主品牌需要时间和资本。参与国际分工是手段和过程，创立自主品牌是目的。

十一、做黑马“标王”还是隐形潜行

中国市场成涌现过无数高调的黑马，也成就了一些隐形的成功者。到底哪种方式更好？高调的企业如海尔和联想也不错，但多数结局不佳。尽管如此，在黑马的道路上仍然前仆后继。

当前共识：黑马众多，说明中国有快速崛起的众多机遇，必须加以利用。抓住机遇成为黑马的企业，只有脱胎换骨成为“白马”，才能活得长久。