焦点提醒：企业招商是一一般系工程。任何一个关键如果被纰漏了或做得不到位，都会形成企业本钱的庞年夜浪费，招致招商结果的年夜打折扣，尤其是在失慎将招商活动做成“夹生饭”今后，后续的招商就肯定会事半功倍。企业招商这一般系工程触及十年夜关键：1）产物定位；2）渠道计划；3）销售政策；4）招商方案；5）招商团队；6）招商广告；7）招商闲谈；8）培训经销商；9）搀扶经销商；10）管理经销商。笔者计划针对企业招商的这十年夜关键写一组文章（共10篇），每篇文章针对一个关键来举行讨论，并给出相干不雅观点和发起。文中所述不雅观点，是自己二十余年从事营销实战和营销咨询效力的履历总结，希看对正在招商的企业有些许匡助。

在本系列文章的末了一篇，我们来讨论若何管理（新加盟的）经销商——

管理方才开始互助的经销商与管理互助了良久时候的经销商是有着很年夜区另外。我们先来看两个案例。

案例之一：2002年春节刚过，格力空调湖北销售公司和江西销售公司先后被格力电器“砍失落”了。它们都是与格力有着多年互助干系的焦点经销商。之所以被格力“砍失落”，是因为他们在过往的互助中赚了良多钱，钱赚多了今后，他们便开始不满意于仅仅臣服格力一个“老板”——他们要自己为自己做主——于是他们便公开地销售与格力组成竞争的品牌产物。因为格力尽对不理睬它的一级经销商销售竞争品牌的产物，他们便很天然地遭到了格力的“严酷IT”。他们原以为格力不会/不敢这么做的，因为他们在格力的11家焦点销售商中心功勋卓著，有相称的影响力。可是，格力照旧判断地把他们给“砍失落”了。

另一个案例：今年春节刚过，我和我的一家浙江的家具客户前往成都会做调研。在成都八亿家具市场我们认识了一家既自己做临盆也经销他人临盆的转椅配件的经销商。该经销商做转椅配件已经有八年时候了，他的销售搜集遍及四川、重庆、云南、贵州、西躲和青海六个省市，与他互助的下线经销商共有400多家。他的发财史是如许的：2002年至2006年期间，他仅仅在八亿市场经销浙江安吉的一家转椅配件厂家的产物。2007年开始，他除了继承与安吉的这家工场连连系作之外，又开始经销广东开平的一家办公椅配件厂家的产物。2009年，他开始不满意于只是做他人的经销商，于是在成都郊区设立了自己的转椅配件工场，同时继承经销商其他厂家的办公椅配件。

由以上两个案例可以看出，管理老的经销商的一个重要方面是若何应对老的经销商赚了足够的钱之后“心生异志”，其他方面的管理则是主要的。显然管理新加盟的经销商就不会间打仗及类似的题目。

那么，关于新加盟的经销商，厂家要管理他们什么，以及若何管理他们呢？这便是我在本文要与读者探讨的题目了。

★管理什么

通俗说来，关于新加盟的经销商要从以下五个方面同时进手举行管理：

（1）管理订单和库存。新加盟的经销商（尤其是此前没有行业产物经销履历的经销商）在互助开始阶段，订哪些系列和品种的货物，一次订多少货，多永劫候订一次货，频频会存在题目。每每，新的经销商年夜概存在两种偏向。一是比较盛大：只订那些自己以为好销的货物，每次订货数量较少、金额较小。二是比较豪迈：一次订货较多，且每一个系列和品种都订一些，计划试销今后视情况再做调解。无论属于哪一种情况，都将存在一系列题目。关于在订货时比较盛大的经销商来说，销售历程中年夜概会出现断货，其终端排面也年夜概因为陈设的品种少而不能吸引消耗者。关于在订货时比较豪迈的经销商来说，一次订货较多，每一个品种都来一点，故然企业和销售人员比较愉快，但进货之后，很年夜概部分货色动销慢或不动销，因此形成积蓄或要求退货，乃至于出现逾期烧毁丧失落，最终会影响经销商的赢利和决议信心。换言之，管理经销商的订货和库存，便是要匡助经销商确定迷信合理的订货周期和货物构造安排。只要管理好经销商的订货和库存，本领包管经销商的长处，最终维持其互助决议信心。

（2）管理货款

双方在互助开始之前已经把经销商应在何时以何种体例向厂家支付货款写进了条约里。但这尽对不是说就可以无忧无虑了。不但如斯，货款管理永久应该作为营销管理的焦点义务。企业的支付政策通俗分为两年夜性质范例：一类是先款后货、款到发货或货到付款；另一类是给以经销商一定的帐期或接纳一定前提的赊销政策。

接纳第一种支付政策的企业也年夜概会面临题目。重要题目是，在实施政策不判断时，年夜概招致货款危害或管理主动。当部分经销商提出延缓支付货款时，分外是“干系”比较好的经销商提出如许的要求时，企业很年夜概“网开一面”，销售人员也年夜概站在经销商的立场上为其说话。这个“口儿”一旦掀开，企业在管理上就会出现一系列题目。

关于后一种情况，我要多说几句。首先，关于像向沃尔玛、家乐福如许的零售年夜鳄来说，不但供给商不得不接受其划定的“帐期”，并且总体上讲跟它们做生意货款是平安的。因-全球品牌网-此，关于接纳零售终端形式的企业，如果利润还算不错，企业的活动资金也不可题目，完全可以接纳“活期结算”的政策。另一种情况下，也可以恰外埠“授信”，即经由耐久互助，对一部分声誉确实很好的经销商，可以恰外埠付与一定额度和刻日的声誉/政策。可是，关于方才互助的通俗经销商，最好不要利用赊销政策。自己从事营销管理和咨询效力二十余年，见到过太多的因赊销而陷进营销窘境的企业。可以如许说，很少见到有靠接纳赊销政策而获得了庞年夜乐成的临盆商。赊销有四年夜直接危害：第一，年夜概出现呆去世帐。企业赢利不随便，出现一笔呆去世帐，全公司几个月乃至一年的利润就“泡了汤”；第二，销售渠道占用太多的资金，会影响企业的正常营运。销售量越年夜、回款周期越长、淡淡季边界越清楚，因赊销而出现活动资金重要的年夜概性越年夜。第三，会使销售步队变得萎缩。把货赊销给经销商，意味着把生意的主动权也假手给了经销商，销售人员每月要向经销商催收货款，不是全部的经销商都会顺别扭外埠定时付款。如斯时候已久，销售人员便会因为常常性要扮演“孙子”催收货款而变成萎缩的人。销售人员一旦变得萎萎缩缩，就别指看他们可以发明好的销售业绩。第四，销售管理难度增年夜。因为会不可防止地出现销售人员活动，他们的活动会招致货款接纳平安隐患和耽误货款接纳周期，分外是关于那些销售管理系统不健全的公司来说，这一点危害最年夜。总之，生意可以不做，没有尽对的掌握，不能接纳赊销政策；只要把生意的主动权紧紧地抓在自己手里，销售义务才年夜概顺遂举行；将生意的主动权假手给经销商，销售义务肯定一波三折。

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