“我必需在我做的行业做的最好，也便是说我们必需如许来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争极度狠恶的情况做一其中等的企业，GE便是如许的企业。”

　　特变电工中国线缆行业销量第一，杰克包缝机全球销量第一，利欧微型小型水泵销量第一。深圳华为中国信息通信硬件销量第一。

　　宁波贝发中国制笔第一品牌，同心文具中国文件夹第一品牌，华润涂料中国涂料第一品牌，陕西海棠中国西医美容第一品牌。

　　马可波罗中国仿古瓷砖第一品牌、航嘉中国电脑电源第一品牌、豪鹏电池中国镍氢电池第一品牌，深圳朗科中国U盘第一品牌。

　　诺普信中国农药制剂第一品牌，广西故乡中国水稻药第一品牌，侨昌化学中国除草剂第一品牌，深圳芭田中国经济作物复合肥第一品牌。

　　这些企业为什么可以成为第一？这些企业为什么可以获得乐成？在钻研数千个企业乐成生长案例，在咨询数百个企业实战营销案例，在成绩数十个行业标杆企业历程中，南方略总结以为这些企业的乐成，关键在于可以站在战略的高度，运用第一战略思惟，引进战略增加形式，完成销量的强势增加，在客户、区域、品类、行业方面成为第一。

　　客户第一战略：控制渠道，主导市场

　　客户销量占比第一，便是厂家在经销商和终端店面中销量占比第一。是企业选择经销商重要准绳，在终端渠道降服竞争对手的重要战略。

　　最亮的经销商不一定是最好的经销商，朗科实施“客户第一战略”，在选择经销商方面，对峙选择随便控制和销售占尽对比重的经销商，并培养其生长，不但创始U盘行业，改写软盘驱动历史，最终成为U盘行业第一品牌。

　　深圳朗科建立于1995年，由邓拓顺西席兴办，在钻研开发出世界第一款U盘之后，公司即面临若何选择经销商的题目，在那时有四类经销商，第一类：范围年夜但销售积极性低。第二类：范围年夜且销售积极性高。第三类范围小且销售积极性低。第四类：范围小但销售积极性高。在申明市场中四类经销商历程中，朗科清晰认识到自己的气力，并且小U盘在市场中也是奇怪事物。在选择代庖署理商时重要思量代庖署理费用要低，并且代庖署理商有较高的销售积极性。年夜多小代庖署理商都符合代庖署理费用低这个前提，可是更重要的是可以重要销售朗科的产物，并且在市场中跟着厂家的思绪走。朗科根据自己的理想情况，选择第四品种型的经销商，并且赓续培养能跟着自己思想生长的经销商，帮手其做年夜。跟着互助形式的日益完竣，厂商赓续生长，朗科的小经销商也成为了外埠有影响力的经销商，销售收进呈级数增加，完成了企业与商家的双赢。

　　保握行业趋势，实施客户第一战略，侨昌化学实施渠道扁平化、下沉渠道重心，并在选择经销商方面，避开宣化（90年代除草剂范围的国企年夜品牌）的省级经销商，判断开辟县级经销商，占有经销商销售数量标尽对份额，效控制渠道搜集，同时增加渠道笼盖密度，侨昌化学不但乐成逾越宣化，并且历经十年磨剑后成为除草剂行业第一品牌。

　　侨昌化学建立于1994年，由王春源西席兴办，在创业初期侨昌化学只不外是一家在夹缝中糊口生活的的夷易近营小企业，因为看到除草剂的远景，在95年转型做除草剂，在公司判断选择做除草剂之后，却面临市场挑衅，因为像宣化等年夜型的公营除草剂企业已经在市场中设点结构，几乎市场中有销售影响力的省级渠道商都为其控制。

　　大略一看，市场已经是铁桶一块，没有裂缝。经由细致的申明之后，侨昌化学在市场中并没有走宣化等企业的渠道形式，公司决然将渠道定位于县级渠道商，如许有几年夜利益，第一：县级渠道商在那时并没有成为市场中的主力，可以直接与厂家互助，相对随便控制，成为卖侨昌化学产物的重要客户；第二：增加渠道密度；第三：砍失落中心商关键，淘汰利润在流畅关键的丧失落。可是县级经销本领在那时来讲是极度薄弱的，分销本领也很差，可是侨昌化学以为这是一种趋势，并且如许的经销商群体往后将生长做年夜的，侨昌化学必需要在客户销量中占有第一，让经销商真正成为有效客户。而理论也证明侨昌化学客户第一战略是准确的，在2008年公司的一次总结会上，在谈到公司的乐成身分时，侨昌化学的渠道搜集下风在各种身分中排名第一。　

　　区域市场第一战略：切割市场，独有鳌头

　　区域第一战略，是企业建立样板市场和根据地市场的第一指导战略。依照兰切斯特战略市场平安法则：一个品牌的市场据有率在26％时，品牌处于平安根基线据有率到达41％时，品牌处于相对平安的状况当据有率到达73％时，品牌处于尽对平安的状况在完全竞争的情况下，最终前4名的厂家可以占到全部市场份额的75％或更高。

　　步步为营，建立根据地市场，芭田实施区域第一战略，创始和夯实根据地市场。芭田产物在广东市场占有40百分以上的市场份额，乐成向导广东市场，成为区域用肥第一品牌，并且在经济作物复合肥范围争先行业。

　　深圳芭田于2007年上市，由黄培钊西席兴办，在公司建立早期，就充沛认识到区域市场的重要性。公司不断对峙区域第一战略，在公司总体战略定位、区域市场、焦点经销商、终端搜集、客户参谋，这五个焦点要素方面做好。

　　在公司总体战略方面，芭田很早就定位于食物链的养分专家，发起缺啥补啥的迷信施肥理念，调解产物构造，在高等经济作物范围推出芭田蓝、高塔系列复合肥，涵盖30百分~45百分不合含量的肥料系列产物。实施多品牌战略，合理计划芭田、哈乐、福的几个品牌，组成配套的产物及品牌组合。

　　在区域内详细战略方面，在构建广东区域市场时，芭田环绕经济作物带，使用经销商客户搜集，自己输入管理，晋升经销商管理和销售本领。好比在东莞、韶关等地，芭田派遣营销人员，深进市场一线做市场盘问拜访，开发出合适外埠泥土构造需求的测土配方肥，如芭田创始的N、K二元肥料，匡助经销商构建终端搜集，实施渠道的封锁式管理，并赓续将经销商培养成外埠有影响力的焦点经销商，并将市场权力扩展。实施金网工程，在统一含量的基础上，使用包装袋颜色的差异和年夜小，错开搜集渠道，实施渠道麋集布点，防止渠道窜货、砸价。同时在区域内严酷预算管理、严酷绩效考核的基础上加年夜贩担当度，关注年夜客户的开发，增强客户信息管理，市场信息搜集义务，有针对性的加年夜宣传力度，进一步完竣品牌美誉度，强化公司及产物笼统。恰是如许精耕细作，做好深度营销的基础上芭田赓续向导广东市场。　

　　抓住行业特征，依托天然气和煤炭本钱下风，精耕区域市场，建立816终端农资连锁系统，建峰成为重庆周边区域市场第一。因为肥料行业自己的物流成本很高，加上高出区域运肥在运输半径上增加物流发货时候， 一些跨区域作战的企业在面临外乡企业时，将失落往物流下风。在占有区域下风的情况下，建峰在重庆周边销量占1/3，在乌江市场处于主导地位，并且区域下风影响力赓续扩展。

　　重庆建峰，正本是重庆地区核产业816厂就地军转夷易近后的企业。公司2005年借壳上市，企业运营获得清楚的成绩，昔时销售收进9.6亿元，2008年销售18亿。在打造区域第一战略方面，公司抓住行业特征在区域市场做精做细，在产物、渠道、促销方面打出重拳。

　　在产物战略方面，包管产物质量，在尿素颗粒的匀称性，表面等方面举行工艺改进，在重庆区域周边市场，实施产物本钱优先设置装备摆设，并为客户供给配套的效力，做好迷信施肥效力。

　　在渠道战略方面，重庆周边市场，构建渠道高速公路，建立建峰816农资连锁店。有利于公司快速响应市场需求，砍失落流畅渠道中心利润关键，并树立建峰终端品牌笼统，紧紧控制区域市场。

　　在促销战略方面，将重心落到庄家，经由历程技能指导、试用品发放、实验田推行和产物材料的发放，以产质量量和结果为重点对庄家举行遍及宣传。

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