作者：舒化鲁"年夜概发作而又不该该发作的事，却一定会发作。"这是管理学第一原理的第三推论。这里说不该该发作的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希看发作的事。年夜概发作的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不宁愿答应接受管理者给他的限制，同时又有打破这种限制的年夜概存在。包括做了不该该做的事，而自己并不会接受多年夜丧失落，大概说所接受的丧失落要小于做了不该做的事，所获得的长处和欲看的满意。作者在广东做演讲时，曾碰到一个公有企业的老板，他很悲痛地报告了发作在他企业的一个故事。他的企业年销售收进跨越两亿元，净资产跨越1.2亿元，每年的推销义务跨越一亿元。为了防止推销发作马脚，他把推销义务交由他儿子一团体承当。没有料到他的儿子也会吃年夜笔的背工，乃至因为他儿子吃了背工，推销的原材料价高质劣，使他企业所承当的一个对外加工订单，因材料质量题目而蒙受退货索赔，形成直接丧失落170多万美元，加上直接丧失落，接受丧失落总额折合人夷易近币近3000万元，这还不包括信誉品牌丧失落。这个老板如何也想不通，自己的儿子也会吃背工。他只要两孩子，年夜女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。依照外埠的老例，外嫁的女儿没有继承权。并且他还通知我，他儿子费钱，他从不惜啬，手机差不多数年换一次，汽车已经是"你儿子吃背工的钱做什么用了？""他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶奶。"他说。"这就对了，便是因为你所给的钱还没有完全满意你儿子的全部欲看。""不外该花的钱，我都给他往花了。包二奶奶这莳花销，我如何能给他呢？""题目就出在这其中央。你以为包二奶奶是不该的，但他却以为是可以的。我晓得，在广东有些中央，拉车的就要包一个二奶奶。你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲看和需求吗？你说不该该，这是从你的角度做出的评价。他以为应该，而你又没无为他供给这份花销，他就肯定会想歪门斜道弄钱来满意自己的需求。并且，你把你的儿子看成世界上最可托托的人，对他的活动不再举行任何控制，这就使他经由历程吃背工，满意包二奶奶的欲看成了年夜概。你以为不该该，但只需你儿子以为应该，而你又没有堵住全部的马脚，为他想做的事留有年夜概。那么他就一定会如许做。虽然你的企业将来是他的，但现在还不是他的。对企业承当责任的是你，享有支配企业权利的也是你。所以你的儿子就年夜概运用你所付与的权利为自己牟取理想的利益。你对授给他的权利没有控制，他吃背工也就在所难免。"理想便是如斯，只要经由历程范例化管理，让每一团体都成为长处自力，责任完全的人。谁要做不该该做的事，那就让他支付充沛的价钱，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了全部"年夜概"的通路，不该发作的事才不会发作。企业实施范例化管理，也便是经由历程事前的轨制范例商定，堵住"年夜概"的通路，防止不该该发作的事的发作。