在2008年7月上《糖烟酒周刊》封面专题《泰山样本》中，作者曾提出这样一个问题“大型经销商的核心竞争力是什么？”实际上这个问题也是很多区域强势经销商的一个困惑：如何突破发展瓶颈？如何跨进超经销商行列？对于这些区域强势经销商而言，已经获得了相应的硬实力和软实力，如优秀的品牌、相对稳定封闭的网络、初步实现了公司化运营、拥有一定的社会资源，也可以说，这个群体具备了向上“跳一跳”的能力。那么“跳”的方向在哪里呢？毫无疑问，现在的区域内的超级经销商就是他们的方向，因此也就有了对大型经销核心竞争力的探究。

　　要回答这个问题，我们需要从一个个超级经销商不同的成长、成功路径进行分析、归纳。现在糖酒食品行业中关注最多的几大超级经销商主要有朝批、海烟、商源、桥西、吉马、亿星、新宝真等（本刊曾对各地超商有详细报道，见《傍上超商》专题），如果根据他们来归纳出超商群体的核心竞争力，笔者认为用“通过不断创新盈利模式来保证企业持续盈利”这句话可以概括。

　　创新盈利模式

　　超商有两个层面的含义：一是说他们销售、公司规模大，二是超前。规模大是结果，超前是原因。这种超前直接表现在对盈利模式的创新上。可以说，在很多经销商还在“游斗”于和厂家、终端处理好关系时，超商们已经形成了自己独特的盈利模式，比如朝批的“批发连锁模式”、商源的“共好模式”、桥西的“名酒开发模式”……这些模式的形成，根源于这些超商对未来趋势的战略眼光。拿朝批来说，其“批发连锁模式”是抓住了大型零售终端强势兴起，厂家和商家处于弱势地位下无法实现直供的大环境下应运而生的；商源的“共好”模式，则是看到了厂家渠道下沉之势，通过资本的形式，把分销商聚拢在商源这个酒水平台上，先于厂家完成渠道下沉；吉马酒廊的建立则是经销商向下延伸自建终端的代表。

　　当人们还在赞叹、分析这些超商们的盈利模式时，这些超商们仿佛意识到了人们关注的目光，“不要再提商源模式了，大家说的太多了，这对企业来说并不是一件好事”，曾经有一位商源的经理这样对要求采访的记者说。为了保持在行业中的领先，这些超前的大经销商又开始了新一轮的创新。据一位给商源做内部培训的朋友说，商源希望他从渠道创新、分销商管理、厂商合作模式三个方面安排讲课内容。“这实际上代表了商源现在关注的三个方面”，这位朋友说。的确，除了进一步加强和经销商合作外，商源还建立了久加久酒博汇连锁旗舰店，并在浙江省地市完成了终端网络联网工程，现代物流项目正式启动。朝批目前则在尝试兼并和开发自主产品。比如在山西、天津收购了一些经营不善的经销商企业，通过资源整合，把朝批的管理机制和产品输进入，从而实现网络的扩大和对当地市场的参与。除此之外，朝批还收购了北京一个日化生产企业，生产朝批的自主日化品牌，来满足市场的需求。而吉马集团其目标却已-全球品牌网-不再是做简单的酒水代理大鳄，近年来吉马的重点一直都放在以酒业为核心的相关产业链的上、下游延伸上。无论是涉足物流、彩印、零售以及商业地产，还是构建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，发展国际酒廊连锁、多元化代理、参股生产企业、收购国外种植基地、开发自有产品等等，可以说吉马做了太多的超前的事情。

　　虽然这些超商们的盈利模式不同，延伸方向不同，但却始终以一种创新的姿态，来保证自己持续盈利的能力，从而不断领先于其他经销商，这也是超商们发展的核心动力。

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