存在对缺货“积极的”容忍式战略吗？

美国沃尔玛公司是总职员数约210万人的世界最大零售企业。包括日本的西友在内，沃尔玛在世界16个国家拥有8000个超市和折扣店。 日本的流通行业频繁的派遣考察团前往沃尔玛的店铺。但不论怎样深入的考察，只能看到随处可见的空空如也的柜台，沃尔玛在哪里高人一等完全不得而知。相反在日本人的眼中，看到的只是商品单调贫乏。在日本，积极的补充店面库存保持柜台商品充足是理所当然的事。这是因为害怕缺货而造成销售机会的丢失，或者卖场会看起来不美观。
毛利虽低却有利可图的秘密顾客对应和店内清扫思想，在日本是根深蒂固的。店员们的认真工作也比沃尔玛要好很多，可以说是世界首屈一指的水平。但是利润却少之又少。即使是Seven & i Holdings 与AEON这样优秀企业，不但超市业务的总营业利润率接近赤字，而且盈利能力从长期来看也有衰落倾向。几乎无法向海外进军。沃尔玛持续高速成长的同时，始终保持着5%～6%的营业利润率。去年的现金流超过2兆日元，达成24.6%的国际商务比例，即使在美国以外的年销售额也有10兆日元。沃尔玛将折扣作为武器，毛利率比日本主要的综合超市低近5个百分点。但销售管理费用率却低10个百分点左右所以利润有较大盈余。看不见的物流系统成为利润的源泉。沃尔玛店铺醒目的缺货现象，并不代表管理的草率。为了获得利润，存在故意造成缺货的可能性。缺货率和库存量基本上是对立的关系。如果绝不允许断货的话，安全库存的水平就会以指数级上升。在管理过程中，需要将保持库存的成本和因缺货而造成的销售机会的损失放在“天平”上，判断经营中允许多少缺货就十分必要了。但是，日本的多数零售商并没有设定允许缺货率。对于现场的管理人来说，即使是很少的缺货也要负责任，所以只能储备更多库存。但又会担心卖不掉而且店铺的面积也有限。这就产生了增加订货频率小幅度补充库存的对策。这就要对供应的批发商发出订货后必须马上将商品送到的指示。而更加极端的是出现了现在订货4小时以内必须将货送到的贸易条款。为了应对这种情况，批发商不得不在买家附近建造仓库储备商品。往往是订单一到，在仓库中马上打包并且不顾及货车负荷率的情况下就将送货车发出。而这些成本是加到周边零售商的购买价格中的。