【派商访谈】2011年3月份环球企业家的一份报道《红孩子的噩梦》，有关高管内部的政治斗争，创始人与投资人的对抗似乎在证明红孩子已经无可救药了。事实真是如此吗？2011年5月中旬红孩子CEO徐沛欣和负责线上业务总经理杜非等人都飞赴美国，洽谈新一轮融资事宜，并有确切消息已经达成了合作意向？红孩子没事了吗？红孩子不是快要淡出人们的视野了吗？红孩子是走过很多弯路，但是2010年超过8亿的营收，尤其是线上业务三倍以上的增长蔚为让人瞩目。客观评价，红孩子就一直没有淡出人们的视野，而且在母婴的细分市场里面一直都是老大。派代网带你重新走进红孩子，了解过去的几年里走了哪些弯路，又积累了哪些经验？职业经理人如何二次创业重塑这家昔日辉煌的电商。

【红孩子网上商城总经理杜非】

2011年线上，10亿以上营收目标

红孩子成立于2004年6月，由徐沛欣，李阳、王爽夫妇几人共同创办，定位于母婴垂直领域。全公司1000多人的团队，其中65%是仓储物流部门，而负责网上业务有100多人。红孩子目前的业务主要分为目录销售和网上销售（Redbaby和Bingo）两部分。网站的用户规模400万，新用户成本50元每个，活跃用户每月购买1.75次，目前日均订单量过万单，4月份的营收环比增长3倍达到4000万。而在2010年网站总营收为6亿元，目录营收为9亿。其中，母婴类产品营收为9.6亿元，非母婴类产品为5.4亿元，70%营收来自11个直配城市。红孩子是中国最早做自建物流的电子商务公司，在2008年目录销售就达到了10亿元最热门电商，走过哪些弯路？

杜非，十年慧聪，四年红孩子

杜非，红孩子线上业务的总经理，负责redbaby和bingo两个红孩子线上业务网站。1996年从华中科技大学毕业后进入政府做审计，很快离开并进入慧聪。在慧聪呆了近十年，主要从事研究分析工作，后在徐沛欣的诱惑下来到了北京。但怎么也不加入红孩子，于是徐沛欣给了他一笔资金做B2C创业。但就在网站上线的时候，被红孩子收购了，从那会开始杜非就加入了红孩子，主要负责采购部分的工作。2009年底红孩子宣布转型做真正的线上电子商务，2010年初杜非开始全面接手一直不太受到重视的线上业务。而在2010年里，线上业务不负众望实现了三倍以上的增长达到了4亿元，并且在2011年的第一季度继续保持3倍以上的增长，4月份营收4000万以上。

杜非，是军人家庭背景，习惯雷厉风行的管理。如军人一样的背靠背管理原理，一次一个三人小团队，两个团队成员提交了辞职书，杜非让他们叫来团队长，并让团队长一并提交辞职书。而后来这两个团队成员知道了，希望继续留在红孩子，但杜非还是让这两位员工辞职了。为什么会如此？在杜非看来，作为一个小团队，团队成员要离职，团队长肯定有问题，即使给团队长配新的成员也未必会做好，而且风险成本太高，所以团队长必须为错误承担责任。这在整个红孩子的管理体系里也是一样的，但凡考核赏罚，团队长做的好能够多拿奖金，做不好团队成员罚200，团队长就会罚500。至于为何最后还是让两个团队成员辞职，因为他们并没有相信红孩子，相信团队能够解决问题。商场如战场，团队是背靠背合作作战，没有信任怎么可能做好。

同时管理两个网站，不同定位的网站并非一件容易的事情。Redbaby完全是母婴领域，binggo而是泛女性用品的领域。杜非自己承认并不知道如何具体操盘营销、设计，但相信自己的团队。自己会充分的授权给自己下面团队，给他们去尝试，不同的在于我会用一系列的指标去考核。每次开会不过15分钟，讨论都是非常直接的，为什么流量少了，为什么转化率变低了，不会有太多的废话。不需要我很强，但是我会看后台的数据，发现有异常直接找来相应的负责人，问为什么？怎么办？什么时候解决？从某个层面来说，红孩子有一支非常优秀的线上团队。

物流，伤不起

术业有专攻，红孩子从2004创业伊始就开始了自建仓储物流，目前在主要的11个城市有自己的配送队伍，覆盖了自己70%以上的市场。为什么选择，一方面是没有第三方提供符合要求的配送，一方面也是第三方的成本太高。但是自建仓储物流，自己配送并没有大家想象的那么容易。交通事故带来的员工伤亡，商品被城管扣押，甚至还有出现过车和人都被扣押，这样的事情每天每月都有。自建配送队伍的苦，并非一句话能够说清。杜非坦言，红孩子自建配送队伍是特定环境下不得已的做法，随着第三方物流的发达，其实不是谁都有必要去做。因为这是两个完全不同的体系，一旦介入就会消耗大量的精力。所以从红孩子目前的策略是聚焦于仓储环节，而不是配送环节，该交给第三方的还是让第三方去解决。

解决供应链和系统，红孩子沉默的两年在做什么？

事实上，到2008年的时候红孩子DM的营收就有10亿，为何到了2010年反倒跌倒8亿，而且其中一半还是线上业务的。红孩子DM发行量最大的时候有100万册每期，而现在只剩下30万册。为什么沉默了两年，而这两年里又做了什么？

的确，红孩子错过了两年。因为在2006年和2007年的时候，最火热的电商是红孩子而不是京东商城。当时红孩子DM业务增长很快，扩品类，通过银行合作最快也有就做到一个月过亿的销售。后来发现有问题，这不能解决核心竞争力。但随着业务的扩张，发现除了问题，供应链和系统的问题。供应商可以供货，当时达不到一个战略合作的层面。所以我们返回去重新梳理供应商，与品牌商直接对接。红孩子很早就建了自己的网站，居然有11个之多，而且还每个网站的商品还不一样，除了针对北京用户的商品会多一些，其他地方用户选择并不多。除此之外，做促销根本就不知道毛利多少，净利润多少，赚了还是亏了，什么都不知道。所以2008年的时候，红孩子引入了SAP，做自己的系统改造。这也是为什么在2010年选择转型之后，红孩子线上业务实现快速的成长，这与供应链和系统的全面提升有关。

当然两年很长，对于国内日异月新的电子商务市场，一家企业又有多少个两年。在这两年里也走了一些弯路，现在重新来审视一些尝试，重新来定位自己，少一些浮躁更多专注做自己擅长的事情。

Redbaby和Bingo，是怎么回事？

Redbaby和Bingo并不冲突，redbaby专注于母婴领域，也就是红孩子一直在做的。而为什么单独做binggo，并且独立出来，因为红孩子原来业务的会员小孩子已经长大了，原来的母婴产品已经不能满足这些目标用户的需求。所以bingo是针对这部分女性用户的，88%都是女性用户。红孩子用户的粘性很高，因为她们之前信任红孩子，把采购自己孩子吃的东西交给你。这部分用户是非常宝贵的，而在新的网站上线后，这些用户从DM转化到线上也非常快。这也是为什么红孩子的线上业务快速崛起的根本原因之一。此次，我们去美国谈融资，投资方很快就理解了，因为美国本土就有很类似成功案例，并不矛盾。

投资者与红孩子高管层，职业经理人的二次创业

的确，外界关于红孩子的传言比较多。3月份环球企业家的那篇报道，在我们内部人看来都觉得比较惊讶。当然，我们要承认自己肯定存在一些问题，但肯定不像文章所说的那样。首先投资人，或者股东不干涉红孩子的具体运营，董事会一年也就开那么几次，而日常的运营会是非常多的。其次职业经理人的引进，主要也是红孩子管理层自己在做的，因为红孩子在发现电商的本质是零售之后，就会到传统零售行业里面挖自己需要的人才。在这个过程中，有利益冲突，原有的创始人团队在业务的变革中流失了，的确很遗憾。其三大家对职业经理人有一定的误解，我本人就是职业经理人，而且目前管理团队也是抱着二次创业在做事。徐沛欣是没有拿工资的，我们职业经理人拿的也不多，现在涨了一些，头两年也就月薪万元左右。

术业有专攻，不会做自有品牌

2011年3月日本发生了地震，到处抢购奶粉。当然红孩子也出现了，但是我们打电话明确告知用户，希望不必要囤积。虽然短期能够拉高红孩子的销量，但并非好事，因为一次囤积就会减少下单次数，这并不是红孩子想看到的。至于是否会选择做自有品牌，显然是不大可能。虽然有很多供应商告诉我们做自有品牌毛利更高，但奶粉这些东西是吃到嘴里的，红孩子不会去做自己不擅长的。而且细分来看，奶粉这东西，不管用户有钱没钱都是买进口的那几大牌子。红孩子要提高毛利有多种办法，在供应链上努力，提高6到7个点的毛利是很容易的。而且，红孩子在奶粉一些细分产品里面已经是国内最的单一零售商。因为在沃尔玛这样的大卖场，这些品类是很小，所以反倒红孩子能够做的更好，能够与品牌商实现更好的合作。所以这两年来的沉淀，让我们明白了只有不断的专注，做自己擅长的事情才能做到最好。

2011，红孩子卷土重来

2010年，线上业务实现了三倍以上的增长，并占到了一半以上的销量。在内部中，我是全权负责线上业务的，而管理层的80%精力也在线上业务上，2011年线上业务达到10亿以上并不会是太大的问题。所以2011年，技术人员希望达到200到300人，其他200人到300人，总共500到600人的团队。从2009年底正式转型开始，红孩子的业务已经很明朗了。不管怎么说，在母婴垂直领域红孩子的经验是最丰富的，也拥有目前国内粘性最高的母婴类忠实用户群，红孩子也花了两年的时间打造供应链和系统，团队在这么多年的碰撞中拥有很好的实战力。因此，2011年线上业务实现10亿以上销售并没有太大疑问。这需要感谢前辈创始人的积淀的供应链和母婴行业经验，当然也要感谢职业经理人团队二次创业的努力。在红孩子指标很多，压力很大是事实，这是行业发展要求的结果。不管怎么说，红孩子算是回到电子商务的主流大潮当中。

派代网终评：

2005年刑孔育、李阳、刘强东等等电商人成立了中国B2C电商联盟，而那时候的B2C并不像今日那么火热。卓越刚刚被收购，当当也拿到了一笔千万美金融资，B2C算是火了下来。而到了2006年2007年，最热的电商不是京东商城，而是红孩子。不过，此时的红孩子算不上真正意义的电子商务公司，因为基本是靠DM销售，虽然有网站，那也只是挂商品，展示商品用的，订单量那也是微乎其微了。2008年后，改变开始了。红孩子的多品类扩张失败，停下来重新整顿供应链和系统，让红孩子慢了下来。接着，不断的又爆出原创始团队成员离开的新闻，红孩子在淡出，而京东商城和凡客一日千里进入主流媒体的眼帘。

卷土重来，并不是一个恰当的表述，因为红孩子就从未淡出过。从2010年红孩子的15亿的营收来看，入围中国电商TOP10并无疑问，随着红孩子线上业务的发力。红孩子已经成为垂直领域里面不可忽视的一支力量。虽然有丽家宝贝、乐友的竞争对手，但是他们更加偏向于线下，产品结构有差异。如果说有威胁，那便是京东商城、淘宝、1号店进军母婴市场。红孩子能否保持高速的增长，显然吃老本是不够的。除了徐沛欣，创始人团队已经渐渐淡出，职业经理人能否完全驾驭住红孩子，而与资本方（股东）真的就没有问题了吗？

最后，不管怎么说红孩子是除了当当网之外，在垂直领域扎根最深的电商。6年来的精工细作，让红孩子准确的把握这个细分领域的用户，扎实的供应链以及系统。网上零售正在不断的几何增长，每一家都有成长的机会，鉴于此我们是不是有理由继续看好红孩子能够继续创造历史？