高瑞彬2010年9月20号,离任摩托罗拉(中国)电子无限公司总裁,赴任中国惠普任董事总司理兼企业营业部副总裁

　　2010年11月3日,惠普公司在全球范围内公布了全新的“瞬捷”企业(Instant-OnEnterprise)愿景。“只要这种奇特范例的企业,本领淘汰用户及公家期看与企业理想交付内容之间的差距。”高瑞彬默示,“‘瞬捷’企业能带来差同化的竞争下风,从而为用户、员工、互助同伴及公家即时地供给所需的效力——而只要惠普的处理方案可以匡助构造机组成为‘瞬捷’企业。”

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　　这是高瑞彬担当中国惠普董事总司理兼企业营业部副总裁之后的第一次亮相。出现在公家刻下的他照旧像已往一样活动得体、儒雅精干。但是谁又能想象,现在的他面前接受着如何的压力？

　　看似文弱墨客的高瑞彬实在是一个喜好接受挑衅的人。年夜学结业后,他抛却了家属生意而选择在美国电话电报公司贝尔尝试室义务。1991年,他第一次到年夜陆卡脖子营业,就被中国这片新颖而富有生机的土地所吸引。1993年,他抛却了在美国的义务,百口迁往中国,进进位于上海的摩托罗拉(中国)电子无限公司义务。

　　恰是在摩托罗拉,高瑞彬完成了从技能人员向职业司理人的窜改,也见证了中国电信产业革新的汹涌澎拜。

　　高瑞彬曾率领摩托罗拉在中国市场披波折,成为业内翘楚。但是和其他传统手机巨子一样,摩托罗拉从几年前就陷进了痛苦而漫长的转型。最终,转型的浪潮将高瑞彬推离了他效力17年的老店主摩托罗拉,又将他推进异样面临转型挑衅的惠普。

　　看来,“转型”是高瑞彬作为一名职业司理人难以逃避的关键词。在2005年被任命为摩托罗拉(中国)电子无限公司总裁时,曾有记者问他对财产的不雅观点。高瑞彬回答:“我以为最重要的东西是做我以为有挑衅的事变,可以完成这生平我希看到达的义务目标。另外,便是支付良多勉力和供献之后,最终能有一个好的功效。”

　　加盟惠普之后的高瑞彬有了一个新的开始,他能看到谁人好的功效吗？

　　转型之痛

　　进进摩托罗拉之初,高瑞彬只是一名通俗的部分司理,但凭着深挚的技能和对市场的洞察力,他乐成地针对中国市场计划并实施了响应的市场营销战略,使摩托罗拉敏捷扩展和稳定了在华营业。

　　跟着中国挪动通信搜集培植的完竣,摩托罗拉手机也一度在中国市场引领风潮。出色的业绩显现,使高瑞彬获得了赓续的晋升机遇:2000年6月,他被晋升为摩托罗拉公司副总裁兼原全球电讯方案部中国公司总司理。2002年11月,他被升任至摩托罗拉公司资深副总裁。2005年4月5日,再被晋升为摩托罗拉(中国)电子无限公司总裁。

　　跟着技能的飞跃生长,当手机由模仿技能转向数字技能的时候,摩托罗拉因为却没能及时跟上趋势的窜改,越发陷进主动的地步。曾在业内饱受表彰的“工程师文明”也成为影响摩托罗拉行进的绊脚石。

　　从2007年第四季度开始,摩托罗拉开始出现盈余。2007年全年,挪动终端奇不雅观部的盈余额达12亿美元。而一年前,这个部分还为公司供献了27亿美元的利润。

　　2007年,也是摩托罗拉进进中国的第20个年初。为了让摩托罗拉中公营业能桂林一枝,高瑞彬请求将中国区的手机部分自力出来,直接向美国总部报告叨教,最终获得了赞同。

　　无疑,高瑞彬希看借此低落中国区的相同成本,提高运营苦守。虽然他做了最年夜勉力,但无法年夜势已往。2008年3月,在投资者的庞年夜施压下,摩托罗拉总部终于做出了拆分的决议。动静传来,高瑞彬起初并没有离往的计划,2008年他在接受媒体采访时还吐露,希看经由历程战略调解,使摩托罗拉的营业能获得平衡的生长。

　　因为金融危殆的到来,摩托罗拉的拆分计划被几回耽搁。直到2010年7月,摩托罗拉总部公布了分拆后的两家新公司称呼——“MotorolaMobility”和“MotorolaSolutions”,前者囊括摩托罗拉焦点的手机营业以及电视机顶盒营业,后者则由原有的搜集和通信设置装备摆设营业为主。

　　同时,摩托罗拉还公布了拆分后的高层任命:联席CEO格雷格·布朗和桑杰·贾将分别向导“Motorola Solutions”和“Motorola Mobility”。根据计划,摩托罗拉将于明年一季度完身分拆。

　　实在在6月21日,摩托罗拉中国公司全体员工就收到了一封高瑞彬的邮件,在这封名为《摩托罗拉中国拆分内部重组近来计划》的邮件中,高瑞彬向员工通报了公司分拆的事件。

　　没有人能想象,高瑞彬在发出这封邮件时的表情。虽然关于拆分的到来,高瑞彬早存心理准备。但由此发作的人事变动,却照旧给他带来了烦懑。2010年4月,曾在高通公司任职8年的孟檏加进摩托罗拉终端部分,担当年夜中华区营业,与高瑞彬平级。

　　孟檏的加进与联席CEO桑杰·贾直接相干,他们曾是同事多年的老同事。在桑杰·贾看来,摩托罗拉现在正需要孟檏如许关于手机和相干营业尤为认识的人助其走出窘境。

　　跟着摩托罗拉中公营业的分拆,高瑞彬和孟檏的分工也非常明白。高瑞彬担当摩托罗拉(中国)电子无限公司,孟檏则担当摩托罗拉挪动技能(中国)无限公司。

　　在孟檏到来之初,外界就忖测这势必削弱高瑞彬在摩托罗拉年夜中华区的权益范围,激发抵牾。有人批评:“一山不容二虎,孟檏与高瑞彬平级,纯属是在制造内部抵牾,固然这也申明总部对二人的义务乃至中国区的不信任。”

　　不愿分离一手做年夜的手机营业,不甘在妥协了10余年后与一个外人分享权利,这些来由听起来好像都很合理。年夜概,高瑞彬以为自己在摩托罗拉碰到了瓶颈,他团体没有本领挽回败局,也不愿面临“分而治之”的局势。

　　早在今年4月孟檏加进摩托罗拉时,外界就传出高瑞彬要空降惠普的风闻。但高瑞彬却不断职业地对峙到了他离任的前一天。直到2010年9月初,惠普中国公布通知布告,公布高瑞彬将于9月20号从摩托罗拉公司离任,赴中国惠普任董事总司理兼企业营业部副总裁一职,正式生效日为2010年9月21日。

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　　新的转型

　　高瑞彬的新店主惠普公司碰到的费事并不比摩托罗拉少。2010年,原惠普CEO赫德曾深陷性骚扰丑闻,并于8月6日正式离任。尔后的几个月中,惠普不断在探求符合的新CEO,最终选择了原SAP公司CEO李艾科。10月1日惠普公布这一动静的当日,其股价就下跌了3百分,市值蒸发了40多亿美元。

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　　业内申明以为,惠普礼聘李艾科执掌帅印的活动表明,将来惠普将更加注意软件营业的生长,而现在这类产物仅占惠普总收进的3百分。

　　虽然在赫德就职CEO的五年间,惠普第一次逾越戴尔,成为全球PC老年夜;第一次在营业收进上跨越IBM,成为全球第一年夜科技公司;从数字上看,惠普的营业收进增加了50百分阁下,股价下跌了一倍多,匀称年利润率到达18百分,但这并不代表惠普已经被塑造为一个强大而具有竞争力的高科技公司。

　　本日的惠普是硬件范围毫无争议的巨子。据美国市场钻研公司IDC的数据,惠普是全球最年夜的PC和打印机临盆厂商,市场份额分别为17.6百分和41百分。但惠普下一步要有所作为,就不能恪守在硬件范围的下风,他们的竞争对手也不再是传统的硬件厂商,而是骨文、IBM等软件和系统处理方案的供给商。

　　沃顿商学院管理学传授Dan Levinthal以为,惠普、甲骨文和IBM曾分别在市场中扮演硬件、软件和效力这三类不合的脚色,现在天几家巨子都在发力,开始加年夜片面集成系统的开发,试图沿着“硬件与软件融会”这一趋势挖掘新的利润来源。

　　可是显然,惠普在技能效力范围无法与IBM抗衡,在软件范围则失落队于甲骨文。“现在IT产业一个明白的趋势便是给客户供给一站式的效力,从软件、硬件到搜集、效力。”Frost&Sullivan初级咨询师陶勤珠以为,惠普却属于在这条路途上转型比较慢的。

　　从上世纪90年代起,IBM就完成了从一家硬件厂商向效力商的转型。从2002年起,IBM在剥离了硬件营业之后又展开了一系列收买,现在已成为全球最年夜的计算机效力供货商,从“E-Business On Demand”到现在的云计算、“伶俐的地球”,不断在引领市场生长的潮水。

　　反不雅观惠普,现在其营业范围触及打印机、PC以及效力器、存储器和搜集等企业技能,还包括软件和效力。沃顿商学院管理学传授David Hsu申明,惠普的挑衅在于钻研产物的组合,找到产物线之间的联系并举行立异。

　　在10月1日的申明师电话集会上,李艾科默示,计划从增强软件和效力营业开始进手。“软件是完成这一目标的粘合剂,是我们区别行业尺度平台的体例,是我们各种技能相互共同的保证。”

　　惠普的下一步应若何走？他们能否会像IBM那样将硬件营业举行剥离,短期内的年夜概性好像不年夜,毕竟硬件营业是惠普赖以糊口生活的现金来源。因此,惠普接上去需要从头梳理和整合硬件营业,并经由历程软件和效力为客户增值。

　　毕竟表明,惠普的耐久战略中年夜概会包括更多专注于企业市场的技能。2010年11月3日,惠普公司在全球范围内公布了全新的“瞬捷”企业(Instant-OnEnterprise)愿景。在这一蓝图下,技能将完全融进企业运营各个方面,更好地满意当今世界顷刻万变的需求。同时,惠普还公布推出旨在匡助企业和政府创立“瞬捷”企业的全新团体处理方案。

　　依照惠普的计划,他们可以匡助企业变革老旧的使用和流程,创立更为灵活的流程并提高对企业需求的响应。变革后的使用组合是完成“瞬捷”企业的关键。

　　据悉,惠普变革使用的体例用于确定使用的企业代价,并从战略上创立一个具有成本效益的高效使用情况,它重要关注三个方面:一是匡助客户评价他们的使用组合,以鉴别庞大冗余的使用,并拟定得当的计划;二是根据客户的需要和要求为每个使用拟定“符合的”现代化战略;三是匡助客户实施管理。

　　软性挑衅

　　“瞬捷”企业愿景的公布,无疑显现了惠普期冀经由历程“硬软连系”的体例迈出变革的第一步。他们可以匡助客户将使用从老旧的硬件平台迁徙到新的惠普基础办法步伐上,同时还能供给行业争先的软件和效力套件,匡助客户计划、构建、测试,并获得新使用或向行业争先的企业使用的过渡,而关于那些即将服役的使用,惠普则将供给一整套的软件、硬件和效力,以满意使用和支撑数据在逼迫留存时候方面的特定行业划定。

　　为了增强在软件方面的气力,惠普在今年展开了一系列的收买办法,8月18日收买了一家搜集平安私营企业Fortify,8月26日收买了一家重要供给数据库和使用主动化效力的私营企业Stratavia,9月7日乐成竞得3Par,9月13日又收买了平安软件供给商ArcSight。

　　惠普的办法表明,他们在沿着IBM的转型方向行进,期冀将来可以为企业级客户供给片面的处理方案,而不但仅是硬件供给商。

　　早在高瑞彬到来之前,惠普中国就在沿着公司转型的方向有所办法。2010年8月底,中国惠普在天津开发区投资设立了天津惠普数据中央计划工程无限公司,专门从事新一代云计算数据中央基础办法步伐咨询、计划、实施、验证、运维与革新营业。10月20日,姑苏惠普信息效力无限公司正式挂牌建立,惠普公布将依托姑苏惠普,建立效力于中国及亚太客户的全新信息效力中央和全球外包效力中国关键中央。

　　中国惠普副总裁兼企业效力奇不雅观部总司理潘家驰曾吐露,姑苏惠普是惠普为结构云计算在全球范围内新建的第六年夜外包效力关键中央。毕竟上,在中国惠普的战略投资中,除了已公布的无锡、郑州、天津、姑苏之外,另有3个效力中央项目正在推进之中。

　　关于做手机营业出身的高瑞彬而言,首先需要认识惠普的营业。现在,惠普团体拥有EB(企业营业团体)、IPG(打印成像团体)、PSG(信息产物团体)三年夜营业板块。惠普过于紊乱的产物线恰是惠普饱受诟病的一个方面,但若何对产物线举行整合,生怕并非高瑞彬所能决议的。

　　无须置疑,惠普正在“变软”。上任之初李艾科就明白默示,会将软件业作为惠普将来的战略焦点,因为“软件营业就相称于胶水,能把惠普的各部分营业无机整合到一同。”跟着李艾科的上任,他下一步势必会拿出更加了了的公司转型战略。高瑞彬将要做的便是学会若何与总部一同“变软”——消化吸收惠普的新战略,并针对中国市场的特点,拟定出响应的落中央案。

　　关于高瑞彬而言,除了营业带来的义务压力,还要做好另一个心理准备——李艾科年夜概给惠普公司带来的文明窜改,以及这位CEO的强势作风。李艾科曾在SAP义务过20年,但在2010年2月,SAP董事会却决议不再与李艾科续约。正本,李艾科被指破坏客户和员工士气,并阻碍了公司的收进增加。而在李艾科离任后,SAP董事长哈索·普拉特纳默示,SAP希看“再度成为一家快乐的公司”。李艾科自己也供认在SAP碰到了窘境,在分开SAP前,李艾科在给员工的一封备忘录中写道:“革新的步伐很快,对某些人而言,年夜概有些太快了。”他还供认,与员工的相同“并不老是很理想”。

　　苦守于强势的CEO,况且市场留给惠普的时候也不多,这统统对高瑞彬究竟意味着什么呢？

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