战略转型的成功让许多韩国公司成为行业里具有全球竞争力的企业，特别是在手机、 液晶显示器和汽车等领域。但是如果他们想要保持竞争优势并非易事，韩国企业必须放弃原先使他们走向成功的策略，用全新的策略来保证他们刚刚获得的市场地位。
　　毫无疑问，韩国企业曾经是最成功的跟随战略的创造者。他们搜集行业领先公司的全球市场和消费者信息，当领先公司投放产品的时候，韩国公司 在市场需求开始出现的时候也快速切入。他们会率先评估领先公司的产品，然后开发出更好的差异化产品。这样的企业就是所谓跟随型企业。
　　在上述过 程中，跟随公司通过快速灵活的决策获得巨大的收益。他们只需开发已经被市场证明有利润的产品，这样就可以投入相对较少的研发和营销费用，财务风险比较低。 同时，此类公司也省去了早期阶段的一些成本，比如可行性测试、市场培育和消费者引导费用等等。
　　总的来说，在推出自身的产品之前，跟随公司可以 有极好的机会去评估竞争对手的成功和不足。当他们再推出差异化产品的时候就可以做到有的放矢，并且可以在短期内迅速获利。
　　越来越快的推出全新 的产品，此类快速跟随策略挤压着行业领先者如索尼、夏普、丰田和本田等公司的利润。随着实力的此消彼长，原先的许多领先公司已经失去原有的行业地位。原先 执行跟随策略的企业不得不改弦更张，以图保持增长。
　　但是此举绝非易事。在执行跟随转型策略的年头里，韩国企业已经建立了与之相适应的领导方式 和策略体系，与此相对应的组织架构、流程、资源分布、文化以及竞争优势已定型。从跟随到引领的飞跃意味着全方位的变革。
　　韩国的商业领袖们以往 给人的印象是在攻略成熟市场时决策果断，有置之死地而后生的勇气。如今，他们不得不学会新形势下的决断，而面对的则是新兴的技术，多变的需求和未知的市 场。如果他们期待像行业领袖一样借助创新成为领导者，诸如索尼的Walkman,苹果的iPod、丰田的Prius和高通公司的CDMA技术，他们就不得 不首先学习如何承受失败的风险。
　　韩国企业所面临的不仅是未知市场的不确定性，更有新一代跟随型公司的紧逼，诸如中国的海尔和联想以及印度的 Tata和Reliance。后两国的企业通常行动更为迅猛。互联网的出现、人才和咨询公司的涌现令他们如虎添翼。显然，对韩国那些刚刚成为行业领先者的 公司而言，停顿是没有出路的。
　　当然，快速跟随者和创新引领者的区别并非泾渭分明。许多国际型的公司都兼具上述特征。不少企业在本国是创新引领 者，而在国际市场则是跟随者。
　　如果缺失创新，没有哪一家公司可以从跟随者变为领跑者。通常的演变方式是模仿性公司专注于一个小的（国内）市 场，通过跟随行业领先公司实现业务的飞跃。最终，该公司实现一系列短期增长目标后实现跨越。这三个阶段的企业被称为模仿者、追随者和领跑者。
　　 眼下三类公司的典型分别是：
　　模仿者：中国制造商，依赖于成本优势
　　跟随者：三星、LG和现代
　　领跑者：英特尔、索尼和本 田
　　实现从模仿到跟随再到领跑需要艰辛的跋涉。正如有很多效法者，韩国企业已经成功实现从单纯的模仿到跟随，因为他们主动求变。他们现在面临的是更为艰难但是回报更为丰厚的蜕变，从一个跟随者上升为领跑者。要实现这样的蜕变，需要做到多个领域的联动式改革。
　　领跑者思维和领导力。那 些想要跨越天堑的企业家必须有领袖思维，意味着他们必须有眼光去确立更为远大的抱负、重塑价值链、推行创新文化并有效运用企业内外的各种资源。
　 　以苹果为例，作为个人电脑领域的先锋企业，他们所发明的行业标准难以对抗微软－英特尔的霸主地位。苹果公司所创造的新理念和技术在硬件和软件方面都持续 不断地给跟随者设置了很高的障碍。
　　行业领袖的思维意味着建立面向未来的创新系统，灵活管理未来市场和其他不确定性，无论是来自消费者群体的变 化、技术突变或者行业管制的变化。研究显示，韩国企业仍然将本属公司层面的创新行为赋予中级管理者或者分散到业务群。对于仅仅满足于跟随战略的公司而言这 或许没有什么问题，但是此类局部的创新难以推动整个公司跨越面对的鸿沟。
　　灵动的组织。领跑者企业必须有纪律严明、行动灵活的组织，从而可以同 时实现短期和长期创新目标。基于快速跟随战略建立的公司往往是简单僵化的命令－服从模式，注重运营效率和短期利润。为了实现向行业领袖的飞跃，韩国企业还 要经历企业组织架构的重新梳理，鼓励创新和长期的持续增长，需要贯彻的原则是协调、跨职能的团队合作和快速行动能力。此类企业同样需要灵动的管理体系和管 理者来贯彻新的绩效评价。
　　意在领跑的公司还需要有运转良好、灵活应变的生产流程，通过系统化的方式来使得创新的理念得以孕育、成长、发展并最 终得到需要的结果。2000年，丰田公司将产品研发的周期缩短为竞争对手平均时间的60％，主要就是因为有跨职能的团队和高度严密的生产流程。
　 　创新的流程。领跑型公司通常能够建立强大的创新流程体系，令追随的公司望尘莫及。这样的流程一般有四个阶段：有广泛的空间来容纳和鼓励创新；对研发的倾 力支持；广泛的应用前景；穷尽一切手段从创新流程中获得利润。
　　资源、竞争力和合作网络。我们的研究表明，在未来几年企业的外部研发资源和合作 诸如风险投资的介入和准入交易，将对创新价值的实现发挥重要的作用。
　　当年奥迪公司以图使用铝材来代替钢材制造更轻便的高级轿车，同时确保驾乘 者的绝对安全。他们寻找拥有这方面核心能力的合作伙伴，脱颖而出的是美国铝业公司。全新的铝制框架使得轿车具有更高的操控性能和安全特性，Audi A8也一举成为杀入高端轿车市场的差异化产品。
　　领跑型公司也通过高度整合、运转迅速的网络来激发创新。这些网络一般能得到学习中心的强大支持，得以传播管理知识。
　　文化。企业拥有很好的创新理念、先进的技术和明智的战略方向还不足以制胜，流程和体系如果受制于死板的公司文化仍将难 以有所作为，甚至影响企业对于行业领导地位的追求。作为典型的快速跟随者，韩国公司需要改变带有命令气息的东方文化，更多的需要发挥每一个员工的创造力和 能动性。只有每个员工能够创造性的面对市场和技术上的不确定性，整个企业才能在未来立于不败之地。
　　蓝色巨人IBM曾经因为科层体系的官僚文化 错过个人电脑革命的浪潮。当互联网扑面而来的时候，大多数IBM的管理者也反应迟缓。1990年代初期的IBM机会陷入泥潭，郭士纳先生临危受命，进行了 大刀阔斧的改革。改革的主要方向就是破除与蓝血公司文化相伴的官僚主义。郭士纳欣赏约翰？帕特里以及底层职员对于互联网的理解，果断使企业转型。经过艰苦 的努力，IBM重新设立了面向未来和互联网的战略格局，同时也重塑了自身的企业文化。这家以出售大型计算机为主业的公司已经转变为服务型公司，成为一头可 以"跳舞的大象"。
　　如果不能够重新审视创新流程以获取更大的进步，企业如果想要成为行业领导者是不可想象的。通过对财务、运营和战略层面的重 新审视及改进，创新导向的文化和价值观将给员工注入更多的动力。而员工的创新动力和士气将会令组织焕发更多的活力，从而获得更多的成功。
　　作者 简介：亨特拉.帕特尔博士，美国霍特（Hult）国际商学院教授，美国霍特国际商学院创新与领导力研究中心主任。