北京新街口的“七色花”时兴店主刘兰近来极度忙碌。每个月公司都推出上百种新产物，这对她的目光和营销本领提出了较高的要求。理想上，这便是“快时兴”文明下必需依照的游戏划定例则……

　　那些对新式化装品、精彩发饰以及各种小工艺品永久兴致盎然的女孩们，几乎每周都要光顾一次“七色花”。因为“七色花”为女孩子供给一站式购物的同时，又能赓续革故鼎新。这是“七色花”可以黏住消耗者的重要体例。

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　　这是美和时兴的力量，也是品牌和效力的力量。“七色花”，恰是20世纪90年代末红遍年夜江南北的阿呀呀之“明日亲”。现在，它正从早期纯真的饰品品牌向环绕年老女孩所需产物的多品项品牌过分，勉力为那些追求时兴的女孩营建一个“美丽新世界(600628,股吧)”。

　　商业形式：定位“快时兴”

　　这个世界在快速转变中赓续生长，快餐、快印、快递、快公司、快播片子……快，已经成为一种糊口体例。“快时兴”也应运而生。打扮业的ZARA、H&M拜托“快时兴”的商业形式走在时兴之巅。异样定位快时兴的“七色花”，则将“快”带进女孩儿用品范围。

　　女孩儿用品是个遍及的不雅观点。包括发饰、手饰、口红、眉笔以及各种配件，在品种上不可胜数。既有在百货中销售的高端产物，也有廉价的地摊货。若何能让自己的产物在专卖店中以中档价位站稳脚跟，是“七色花”必需思量的题目。

　　七色花将ZARA作为学习工具

　　众所周知，ZARA乐成的关键身分之一是自有计划师。这家西班牙打扮企业有近400名计划师，他们常常坐飞机穿越于各种古装公布会，捕获最新的时兴元素。同时，ZARA斥巨资计划自己的灵敏供给链，以自己奇特的计划系统与供给商互助无懈，每天根据新订单，把最流行的布料定时送达厂家，满意总体上的前导时候要求。而ZARA的专卖店则每周根据销售情况下两次订单，以淘汰打折概率，低落库存成本。格局的快速更新增加了奇怪感，吸引着消耗者赓续光顾。

　　这恰是“七色花”想要的。2005年，“七色花”开始注意计划关键，经由历程与多位计划师的互助无懈，片面晋升产物代价。更重要的是，“七色花”接纳了开放式的研发平台，使得更多的制造商可以介入出去。毫无疑问，计划者与制造者之间的正相干干系，给企业带来了更多的生机。计划时兴，临盆工艺精良，终端推行无力，产物天然遭到市场追捧，销售份额也赓续晋升。而销售额的扩展，经由历程口碑转达又反过去晋升了品牌影响力，促进临盆者、销售者与计划者展开更为慎密的互助。

　　这便是开放式平台的力量，在这个平台上，供给链成员同进退，共胜负。2009年年底，七色花全国门店产物更新周期已经缩短为7天，满意了快时兴品牌所应具有的各项前提。“七色花”开始由纯真的“渠道品牌”向“渠道+产物”品牌过渡。

　　营销管理：尺度化的力量

　　本日，界说时兴、销售时兴都成为和时候竞走的活动，这对企业注释和了解时兴提出了更高的要求，不但要有速度，还要有目光，让互助者与消耗者同等认同。为了完成这一目标，“七色花”服从“最简朴的便是最有效的”管理准绳，来应对赓续转变的“快时兴”市场，打造品牌，为加盟商发明利润。

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　　7天内推出几十乃至上百种新品，这听起来有点不可思议，但这却是“快时兴”的定位所必需的。

　　毕竟上，重要的不但仅是时候。要想让营销真正落地，必需有一套强无力的实施系统作包管。而“七色花”提高实施力的体例是培训。

　　“七色花”重要接纳两种培训体例。一是老例的小范围培训。公司每个月从全国遴选30名加盟商，对其举行培训。培训内容重要触及资讯通报、新品计划理念、消耗情况转变等。二是每3个月一次的年夜型培训，内容触及品牌塑造、店面陈设、店内促销活动、新品上市等各个方面。每次参训学员为100人阁下。培训旨在完成与加盟商近隔断打仗，完成店展战术与企业战略的良性对接。

　　除培训外，督导团队常常亲临店展，就地发明并处理题目。“七色花”还建立了客服人员跟踪效力机制，为加盟商供给一对一效力。对其每个月的要货情况、运营情况、培训情况举行跟踪，以便根据理想情况随时调解市场战略。

　　这些轨制化的管理使得“七色花”的企业数据库赓续扩年夜，而促销只要建立在数据库基础上本领做到有的放矢。“七色花”根据各种数据来申明市场，极年夜地发挥了品牌的团体下风，以匡助产物在每个阶段都能完成旺销。好比，公司每一季度都准备多个针对不合系列产物的促销方案和促销辅料，加盟商则根据自己的理想情况自行搭配选择。

　　显然，管理上的尺度化流程能让拥稀有千家店展的“七色花”整齐划一，便于完制品牌生长的总体目标。可是，加盟店的设法因人而异，若何让他们认同总部的统一尺度呢？“七色花”的谜底是：管理尺度化是一种手腕，竞争尺度化才是原动力。

　　竞争也能尺度化？能！

　　一套系统化的竞争战略可以令竞争对手既无法模仿也无法获得下风。

　　如何完成竞争尺度化？“七色花”的营销人员们绘制了一张全国范围的竞争地图，目标是一对一搀扶终端加盟商开年夜店、开好店，片面展开终端偷袭战。拜托这张图，他们可以随时监测各区域，乃至每个自力店展的竞争状况。“七色花”关于商业情报的搜集与管理本领，外行业内无出其右者。为了有效获取和申明竞争情报，“七色花”专门建立了信息处理中央，经由历程搜集、手机、电话搜集的数据，再经由历程ERP平台举行专业化处理、申明，可为企业拟定营销战略和战略时供给参考。

　　除了善于运用竞争情报拟定营销战略外，“七色花”还权衡短期、中期、耐悠久处，分别拟定不合的战略。

　　短期目标：有针对性地选择一些区域开年夜店扩展品牌影响力，抢占市场份额；中期目标：对现有加盟商举行片面拾掇整顿，精良劣汰；耐久目标：完成全国范围内的战略结构，建立完整的品牌系统。

　　无论是情报搜集尺度化，情报申明法式化照旧市场竞争尺度化，目标都是确保“精准”和“速度”。

　　营销进级：“跨界”来完成

　　时兴和文娱是一对“孪生姐妹”。每每情况下，经由历程“谷歌”搜索“时兴文娱”，搜索功效有8600多万条。

　　跨界营销，比年也越来越多的获得使用。因为各行业间的相互融会、相互渗入，已经很难清晰界定一个企业或一个品牌的“属性”。跨界，代表了一种新锐糊口立场与融会性的审美。

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　　2010年，“七色花”开始年夜范围挺进“跨界营销”范围，还分门别类地计划了“五波狂潮”，一浪高过一浪。

　　第一波：与偶像剧对接。与湖南卫视达成战略互助，在其热播的偶像剧《流星雨２》中植进“七色花”品牌及产物广告。同时，“七色花”运用自己奇特的计划本钱，为剧中配角量身定做专属配饰。

　　第二波：与“尚韩”对接。跟着韩国各种文明的年夜举进进，“韩”已经成为时兴的代名词，从片子明星到电视名星，从名牌产物到非名牌产物，“韩货”自己拥有的原产地下风显现无遗。于是，“七色花”同韩国JYP明星梦工场达成战略互助，引进亚洲人气组合WONDER GIRLS，为其量身定制专属产物线，为“七色花”增加了更加时兴的产物。

　　第三波：与搜集群体对接。同腾讯QQ展开互助，将QQ秀、品牌店展、QQ秀刊、拍拍商城等本钱与“七色花”时兴用品店贯穿起来完成深进互动。

　　第四波：同橙天嘉禾团体互助，与片子院线对接。往后，“七色花”不但可以在嘉禾的片子中完成深度广告植进，还可以有选择地在全国电(600795,股吧)影院线开设不雅观点店，并且拥有片子播出后的独产业品开发权。

　　第五波：与年夜门生创业群体对接。同全国300所重点高校达成战略互助，将“七色花”挪动不雅观点店在各家高校互动巡演，把时兴文明和创意活动带进高校。除了销售时兴之外，七色花还为广大学子们制造了“创业计划”。

　　无论是偶像剧、哈韩族、QQ网友，照旧片子院及门生创业者们，每一种跨界营销好像都有其内涵、素质的联系干系。即便是品种单一的女孩儿用品，在营销中也会显现出一种单一的特征，所以，企业必需想办法为其注进“生机素”，让产物有生命感。这种生命感，可以经由历程互补性品牌来获得，因为互补性品牌随便使人发作品牌联想，从而进一步联想到消耗群体特征，返过去又由消耗群体特征联想到品牌，这让正本不干系的元素融会在一同，给品牌一种立体感和纵深感。

　　在一个新工艺、新材料、新格局屡见不鲜的行业，掌握所谓的季节性和流行趋势，对产物举行精准预测，提高市场据有率，打造主顾消耗得起的永续运营品牌，成为‘七色花’当下的战略决议。

　　采访手记：美丽女总裁创业十年

　　记者在采访吴洁总裁时，感到有两个“意外”：一是没想到她如斯年老，二是没想到她如斯貌美。而采访交换中，吴总清晰的思绪和细密的逻辑给我们留下了深入印象。

　　销售与市场（简称销）

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　　广州尚韩投资总裁 吴洁（简称吴）

　　销：“七色花”从诞生到现在有多少年？

　　吴：实在如果算上1999年海内的第一家时兴女孩儿用品店“时兴女生”（阿呀呀的前身），迄今已有10年的历史了。

　　销：第一家店另有个英文名？

　　吴：是的。我们那时加进了一些流行元素，就以“SOCOOL”作为英文称呼。这个名字推出后获得了消耗者和加盟商的强烈热闹追捧，北京直营店数量也继续增加。

　　销：“时兴女生”什么时候改名为“阿呀呀”？

　　吴：2001年“时兴女生”在北京火爆全城后，我们开始了全国性结构。先到上海，那时也是开一家火一家，所以敏捷笼盖了上海市场。当我们的直营店到达38家时，正式改名为“阿呀呀”。2003年非典期间，公司非但没有受影响，还进进了快速成耐久。

　　销：阿呀呀现在的商业形式决议了它偶尔并不能给品牌带来高溢价，企业若何连结品牌影响力？

　　吴：确实是如许。我们的运营形式已经相称乐成，我们将鞭策品牌的团体生长作为目标，所以，我们在2004年做了这个行业少有的年夜举措——用小饰品养年夜明星。那时重金礼聘了台湾小天后蔡依林为阿呀呀的笼统代言人，还独家冠名了2004蔡依林中国巡回演唱会。经由一系列整合转达，阿呀呀完成华丽回身，阿呀呀从十元小店，走下品牌化年夜道。

　　销：阿呀呀不断这么顺风逆水么？什么时候开始出现内部不合？

　　吴：2006年，阿呀呀进进高速生长期间，那时的店展数量已经打破了1200家，动员了饰操行业的团体生长，但也便是这临期间，阿呀呀内部出现了我们厥后所谓的“中国式不合”。在企业运营历程中，有些题目是无法防止的，出现了，就要想办法处理。

　　销：这种不合继续了多久？对企业发作什么样的影响？

　　吴：年夜要继续了一年多。应该说，这种内部不合对企业照旧有影响的，幸亏我们留存了阿呀呀的原班人马，一同创业一同创业的同伴，本着不畏艰巨的立场共同行进。

　　销：“破茧”本领“成蝶”，公司过了这道“坎”，是不是有了新的动力？

　　吴：对，可以如许以为。从摸索到盛放，我们的团队不断勉力。分外是2009年，我们“七色花”对品牌举行了民主性重构。“快时兴”、管理尺度以及跨界营销，我们都做了，并且乐成了。所以，我们2010年还会对峙如许的品牌理念和营销战略。可以说，我们既完竣传承了阿呀呀的历史，又在其基础长举行了重构与立异。

　　销：如果让您对近来10年做个总结，您会如何说？

　　吴：阿呀呀经历的10年，恰是中国小饰品专卖店年夜生长的10年。这临期间，饰品店里的各种新品曾是女孩儿追逐的工具，因为这种店展投资小，目标消耗群清晰，获得投资人的热捧。但是，跟着时候的推移和竞争的加剧，正本那种拜托天然销量取胜的传统营销体例，越来越不达时宜：陈腐不雅观点、缺乏自力明白定位和焦点下风的产物，加下层层加价招致的零售终端低毛利。转型，大概探求新的营销战略举行打破，成为这个行业成熟期事后至关重要的决议。从这个角度讲，“七色花”在原有阿呀呀营销形式上的分开与晋升，可以了解为一次“机遇”。