我们经罕见一个小企业的销售业绩有几团体乃至一两团体发明了决年夜年夜都，这种现象有着极度年夜的弊端，企业的年夜部分业绩由一般人发明，我们称这种能发明年夜部分业绩的人为“强人”，既然年夜部分业绩由这些“强人”发明，那么企业的生长也就命悬于“强人”，进而受制于“强人”，如许的危害是极度年夜的，我们详细来申明这些危害分别是什么。

　　在多年的培训义务中，常常会面到如许的现象：一个几十人的小企业的销售业绩却有几团体乃至一两团体发明了决年夜年夜都，也便是常常说的“二.八”定律，百分之二十的营业由百分之八十的销售人员发明，而百分之八十的营业由百分之二十的人发明，既然称之为定律，好像出现如许的现象是一个正常现象和无法处理的；实在不然，首先这种现象并不正常，其次这个题目也是可以处理的。

　　说这种现象不正常是因为这种现象有着极度年夜的弊端，企业的年夜部分业绩由一般人发明，我们称这种能发明年夜部分业绩的人为“强人”，既然年夜部分业绩由这些“强人”发明，那么企业的生长也就命悬于“强人”，进而受制于“强人”，如许的危害是极度年夜的，我们详细来申明这些危害分别是什么。

　　受制于销售“强人”的四个弊端

　　第一、“强人”很难培养，培养的周期长、成本高；

　　企业的销售“强人”重要有三类人组成，一类人是企业的兴办者，企业的兴办者有的是一团体，有的是几团体，但不论如何，兴办者当中一定有人是销售妙手，不然企业很难存活上去；我身边就有良多如许的例子，企业最年夜的销售员便是老板，老板发明了公司百分之八十以上的业绩，看起来如许的企业不受制于他人了，但实在受制于自己，自己倘使有什么有缘故原因不能销售了，企业的业绩就一落千丈，企业也就很难维持。像企业兴办者如许的“强人”是很难被复制的，企业兴办者只所以能成为公司业绩最好的销售人员，除了销售本领外，最年夜的缘故原因便是责任感了，说究竟是压力题目，自己兴办的企业自己一定会百分百的勉力往干，可是员工不一样，员工的压力没有老板年夜，老板没有退路，做欠好了只能停业，员工做欠好了，跳个企业可以继承打工，所以想培养出像老板如许的销售妙手其困难是可想而知的。（我每周都会收到一位叫胡锦建的西席发来的促销信息，他是一家搜集教诲公司的老板，听他公司的人说他公司一年几百万的营业，除了一个女孩外，年夜部分的业绩都是由他发明的，他的业绩无人能比，我在想他每周发短信的这种积极性在他们公司估计也无人能比）

　　另一类人是生成的销售妙手，这类人通俗性情开放、快乐喜爱遍及、为人亲和，无论见到什么人都能在几分钟内找到共同说话，很快获得对方的供认，他们是生成做销售的料，如许的人几乎是可遇而不可求的；培养一个如许的销售妙手需要的时候是通俗的小企业几乎无法期待的；一个精良的销售人员需要具有专业的知识、准确的立场、纯熟的本领、精良的习尚，知识可以快速学习，本领可以快速培训，而立场和习尚就不是短时候内可以窜改的，所以这一类的销售“强人”是很难在企业内部培养出来的，找他们只能往人才市场和其他企业。（所以往人才市场招聘时，那种精神丰满、充满自大、说话声响亲和而有熏染力的人是我的首选，碰到如许的人我多会主动和他们交谈，生怕错过；多年来公司的得力干将多是如许获得的。）

　　另有一类人，他们没什么先天，他们成为销售“强人”完满是时候的缘故原因和自己耐久的勉力，他们在一个行业或企业永劫候从事销售义务，对义务有着丰硕的履历，靠着多年的积累掌握着庞大的客户群体；

　　可是他们的履历年夜概是企业支付了一定的市场价钱换来的，他们掌握的客户群体也是企业为他们买了单获得的；这类人自己便是市场，只需不改行，他们到哪个企业就会给哪个企业快速带来业绩；这类人是每个企业都想要的，但培养他们需要时候，这个时候对小企业来说，年夜概有点太漫长。（在中国年夜部分的销售妙手是如许生长起来的，这也是销售妙手生长的最佳渠道）

　　所以，我们会发明企业固然都希看有更多的销售“强人”出现，但“强人”的培养是一件很困难的事变，这一点就年夜概成为了良多企业生长的瓶颈，使企业的生长受制于了“强人”的培养上。

　　第二、“强人”很难范例

　　“强人”只所以叫“强人”便是因为“强人”能为公司发明通俗人发明不了的业绩，偶尔一团体的业绩占到公司业绩的一半以上；有了如许的“强人”，企业老板固然不敢怠慢，捧在手里怕失落了，含在嘴里怕化了，生怕“强人”哪天一不愉快炒了自己的鱿鱼，那公司可就丧失落沉重了。公司老板都如斯对待的人，固然随便居功自高，不把公司放在眼里，更不把公司的各项规章轨制放在眼里，因为毕竟公司离不开这类人；有了这类人在公司如斯践踏公司轨制，公司的各项轨制也就很难称之为轨制了，很随便变成老板手中的橡皮泥，对“强人”一种轨制，对通俗员工一种轨制，大概爽性不提轨制，如许公司的管理就又完全回到人治的层面上往了，公司很难举行范例化管理，也会制约公司的生长进度，这一点也使公司受制于”强人”。（2000年我在一家人寿保险公司任营销部司理的时候，碰到过一个如许的营业员，此人业绩很好，便是不平从公司轨制，常常闭会迟到，还动不动不告假就不来了，记得有一次因为旷工我要责罚她，功效她居然到我办公室来问罪来了，还找到更高的向导往辩论，这便是典范的“强人”）

　　第三、“强人”也会跳槽、并且带走本钱

　　如果背面两条只是公司的生长受制于“强人”的话，那么“强人”的跳槽对公司年夜概更多的是一种打击了，毕竟受制于只是生长慢，而“强人”跳槽招致的功效却是公司的生长发展；“强人”有本领，有本领的人固然各个企业都希看获得了，如许想的更多的年夜概是竞争对手了，如果公司因此高人为或高提成留住人的话，那么对手只需出更多的人为和提成比例，就很随便把“强人”挖走了；更多时候，我们还见到的是“强人”没被人挖走，而是带着公司的商业形式、客户材料、另有焦点员工，出往互助了，如许的事变应该是屡见不鲜了；“强人”走了还并不太可骇，可骇的是“强人”带走的公司的本钱，“强人”在公司借助公司的平台建立的各种本钱干系：如客户材料、下游干系、代庖署理商材料、公司的秘要信息等等，更重要的还会许以高薪带走公司的技能主干，直接掏空了公司；由公司的营业主干摇身一变成了竞争对手，并且是最了解自己的竞争对手。

　　（前几年，在我和冤家兴办的一家网站就发作了如许的事变，公司销售部分的一名员工，趁我在外埠的机遇，带着公司的技能主干，清空了自己电脑里的材料，直接兴办了和公司商业形式一样的网站，给公司的生长带来了一定的影响。）

　　固然“强人”分开公司的缘故原因不但是跳槽，“强人”也是人，也吃五谷杂粮，也有七情六欲，也会生老病去世；所以“强人”也年夜概抱病、也年夜概有意外发作、也年夜概为家庭到其他都会糊口，总之“强人”也和通俗人一样，也会因各种百般的事变分开公司，哪怕是退休，“强人”毕竟不是机器，可以不断为公司义务。

　　所以拜托“强人”的企业，就一定要面临因“强人”分开而招致的各种题目。

　　第四、“强人”走了义务很难对接。

　　就像我碰到的情况，走的时候直接把电脑清空了，他所担当的客户分外是正在开发卡脖子的客户的信息公司就没有了，他所担当的市场又要从头开发，和客户的联系又要从头建立（固然，这是公司的管理出了马脚，那时只是用通俗的表格在管理公司客户档案，没有像现在一样利用一款不错的销售管理软件，销售人员的客户材料都是存在自己的电脑，走的时候移交，不是像现在客户都是存在销售管理系统里，销售人员想删除也没有权限）

　　就算是客户的材料移交给公司了，因为“强人”跳到了竞争对手那边大概成为了竞争对手，厥后的人再往继承跟踪“强人”正本的客户也会碰到来自“强人”现在的竞争，这等于自己给自己培养了一个强大的对手，这种情况除非公司比较年夜，客户忠实度较高，不然很难包管能把客户顺遂接上去。

　　拜托于谁就要受制于谁，就像工场拜托终端年夜卖场销售就要受制于终端年夜卖场一样，企业的年夜部分业绩拜托一般销售“强人”完成，就势必招致受制于“强人”的情况发作，那么究竟改若何防止受制于“强人”的现象发作呢？

　　企业有“强人”的出现，而年夜年夜都人的业绩欠好，或则没有业绩，说究竟是企业的运营管理出了题目，如果企业的产物只能是销售“强人”本领销售的出往，那年夜概是产物的计划出了题目，计划了一款不随便销售的产物；我记得有一个故事是如许讲的：说是有一群老鼠在闭会，他们很厌烦整天被猫追着到处跑，闭会讨论若何关于猫的办法。巨匠众口纷纭，讨论得很强烈热闹，经由比较优选，同等以为，最好的办法是给猫脖子上挂个铃铛。如许，猫走到那边，铃铛响到那边，巨匠就可以根据铃声来躲避猫了。同等以为，这主意极度好。可是，谁往给猫脖子上挂铃铛呢?一窝老鼠都闭口不言了。

　　计划一款欠好销售的产物，生怕和想出给猫挂铃铛差不多，产物只想到了功用，没想到若何往销售；如果说是除“强人”以外的其他人本领不可，那年夜概是公司的HR不可，招不来有本领的人；无论若何，出现了销售“强人”做了年夜部分的业绩是不正常的，如果不是下面的缘故原因，那最有年夜概的缘故原因便是企业没有实施历程化管理，而是直接向销售人员要功效。

 

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