张近东就近日的国美与苏宁的竞争局面发言说苏宁的目标就是不让对手找到破绽，苏宁不让对手找到破绽这一句话看出了张近东的雄心壮志，苏宁不让对手找到破绽要从哪里入手呢，下面的文章就是苏宁董事长张近东关于人才战略问题的谈话，希望能对商场老板们有所启发。

人才是战略性话题，不要纠缠于短期投入产出

早在2002年，苏宁就开始有意识地进行大规模的人才储备。招聘1200名应届生的方案做出来，预算是3000万元。这在当时是一笔很大的投入了，人力资源部有点拿不准，可方案拿给张近东，张近东5分钟后就签了字。在张近东看来，人才自然是战略性话题，必须提前培养，而且要长期持续，如果纠缠于每年的投入产出，最后一定是要失去长期发展的。

在2003年按照“1200”计划招聘的新人进来的时候，苏宁大部分体系都是排斥的，说我们还忙不完呢，还得去带他们!然而，当年一期的900多人，现在留下180余人，其中诞生出120多个经理级以上的干部，7个副总监。张近东毫不隐讳，“他们是公司真正的梯队接班人，未来的苏宁接班人就是在这个体系里选拔。”

苏宁现在的人才策略，“一方面引进社会成熟的人才，一方面始终对核心进行梯队式培养。”张近东说，“现在年轻人没有经历过我们那个时代的磨砺，对他们带教和引导，企业要付出很多时间和资金成本，甚至于付出被同化的代价，实际上这样做，企业很多好的东西都有被稀释的风险，是很可怕的。这是巨大挑战，我相信这不是每一个企业都敢做的。”

苏宁最强的地方是让对手找不到破绽

苏宁长期在业内背负“老二”的声名，但张近东不急不徐。在同行疯狂跑马圈地时，他也跑，但却把更大的心思放到了暂时看不出成效的后台建设上。最近三年，这个一向不以速度为先的低调者，一改往日作风，频频加速，真的就成为全国第一。

张近东说，“人们看到的是(苏宁的)稳健，实际上我们是淡定。苏宁要的是平衡，我们低调不张扬，不等于我们没有能力。苏宁看起来并不是那么咄咄逼人，但是始终让对手找不到破绽。该发力的时候，没有那么惊天动地，却于无声处响惊雷。”

在张近东看来，原因仅仅是因为，发力的时机到了。他最喜欢打的比喻是盖高楼：“你定的是盖100层的大厦，那么基础肯定要按照100层的夯实，在地下的工作会很大很复杂。现在旁边一个10层楼很快盖起来，你可以说它是最高，当然在一个阶段内是，但不是永远。”为什么我说我们会在2010年全面领先?一个基本的数据是苏宁规模增长比同行最起码多15%-20%。这么多年同行业的40多家企业，因为不断合并已经被苏宁甩开了。比赛就得靠平时的锻炼来增强自己的竞技能力，光靠兴奋剂是肯定不行的。苏宁这么多年始终坚持主业，核心竞争力是什么，从一开始就很明确，始终在坚持和执着去做。

在此之前，张近东已经把苏宁的地基打得差不多了。2005年，苏宁完成全国战略市场布局，全国35个大区建设完毕，全国的基本管理平台已经搭建起来。随后，ERP系统密集上马，涵盖人力资源、财务、供应链条、物流等等。张近东时刻在自问：“这个行业的核心竞争力到底是什么”，而答案就是后台。在过往的多年里，家电零售业之间的竞争可谓腥风血雨，张近东却执着于此。

“我们是真正能做到两耳不闻窗外事的。”他自我评价，“我觉得我是个什么人呢?是认准的，一旦确定好的我一般会很专注，无论面对什么困难，都会勇往直前，坚持为主，这也形成了我们团队这种风格。”

坚持和变化不是矛盾的。张近东说，“不可能任何东西一成不变，关键是，我们去变什么，不变什么。企业发展战略高度，方向是不能随便变的。”他强调，“我觉得企业要始终如一，从人的性格、品德，还有发展规划和战略高度应该始终如一，不能朝令夕改，这点我确实非常自豪，苏宁始终如一。”

人们看到的是稳健，实际上我们是淡定。苏宁要的是平衡，我们低调不张扬，不等于我们没有能力。苏宁看起来并不是那么咄咄逼人，但是始终让对手找不到破绽。

苏宁的未来要做亚马逊

在国内零售商中，张近东注重后台建设，注重应用科技。他说，“面对知识经济时代到来，如何适应?我们的定位是把苏宁打造成一个科技苏宁。虽然处在传统行业里，但随着信息时代的到来，我们更能够显现和彰显核心竞争力。”他说，“相信在下一个十年，会比我们走过的十年更加清晰，目标也更加宏伟。我们发展创业阶段已经过去，进入青年期了。市场也会越来越透明，技术创新可以改变很多，未来需要知识，需要科技创新。”

在未来发展目标上，张近东表示，“沃尔玛是我们的追求，但我们绝对不会简单地做沃尔玛的模式。我们肯定要超越，我也不会做苹果、谷歌，我们肯定是亚马逊。我要通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求。”

不太为人所知的是，苏宁推出的网上购物商城苏宁易购，已在全国发展成仅次于京东商城的第二名。张近东说，“我们企业不会是一个单纯的软件公司，但是我们一定会成为中国最大的软件公司之一。”苏宁本身并不去研究所有的技术，但追求的是对技术的整合能力，以及将技术与实体经营结合。在苏宁看来，这才是真正的增值服务能力。

对于网上业务，张近东表示，“虚拟这一块不得了”，而苏宁要打造一个等量的虚拟苏宁出来。基于苏宁扎实的后台基础，张近东相信，未来三到五年这个差异将会带来与其他企业巨大的差别。张近东又把目标盯着沃尔玛，沃尔玛发展出来了先进的配送和信息技术，据说中东战争都要利用沃尔玛的卫星平台。张近东希望，如果苏宁真的把这些平台建立起来，苏宁的市场发展空间将是巨大的。

苏宁如何看变革?

现在看中国家电零售业的发展，苏宁始终走在行业的前面，无论是对后台的重视，还是在经营模式上的变革。张近东表示，这种变革对苏宁也有代价，但企业核心竞争力的体现需要时间，在此之前我们面临很大压力。甚至大家对我们很怀疑和同情。不规范竞争也对苏宁有很多伤害。尤其在资本市场上，我们因此受到很大制约，在很多方面能力发挥不了。

包括今天，苏宁提出转型变革，我们作为一个领导者，我们不是简单的家电行业，是对中国流通领域，是站在一个国家的高度，站在一个民族的高度，这是种使命和责任。中国13亿人，如果我们消费市场被外资控制，就好比我们咽喉被别人掌握，风险巨大。所以说，在竞争中要完全超越自我。当有了这个超越，企业发展的理念，竞争理念、价值理念都会发生根本的变化。

苏宁从2009年提出的变革，究竟如何变?张近东表示，营销转型变革也好，大服务的概念也好，其实是一个体系，一个核心竞争力的问题，是非常系统和复杂的，很难用一个标准去衡量它。看得见的是在店面和产品方面，从产品采购到销售围绕消费者来建立，这可能需要走五年十年甚至更长的路，这是根本能力。现在我们就是围绕这些从整个管理体系上进行变革，在这个方面能力不断地提高。

张近东目前最期待的是他的新总部——智慧总部，按照规划将于今年底落成。这个以“科技”为中心的总部连安保都将实现自动化、信息化，办公系统实现网络、手机、固话、传真的大融合。而且内含一个14000平方米的概念店，在这个概念店中，不但购物中会大量运用技术手段以改善消费者的购物体验，运用诸如：电子标签、自助查询等，更炫的还有展示人们在未来生活中的家电智能化。这个即使今天听上去都很不可思议的总部，张近东从2002年就已经开始构思及规划选址，也蕴涵了变革的思维。张近东到韩国松岛，看到了智慧城市的前景，看到智能必然成为未来的发展趋势，于是开始筹建起苏宁的智慧总部。

在未来的日子里张近东还会有什么计划呢，苏宁不让对手找到破绽这个问题要如何真正实现呢，苏宁不让对手找到破绽是个深远的计划，我们在未来的日子里要拭目以待。