麦包包2010年的销售额逼近4亿，这个数字在垂直类的B2C中是非常高的。

不过箱包在服装服饰里算是较小的一类产品，单个品牌是很难做大的，所以箱包企业做到一定规模后就难免产生瓶颈。

叶海峰现在更多的是考虑怎么去合作、去联合。麦包包在融资之后更多的是把资金投入到供应链里面去，通过数据分析了解消费者的需求，协助合作伙伴打造适合互联网人群的产品，做到“C2B”。

叶海峰说，只有合作伙伴之间不断相互借力、联合，才能把事业做大。如果只是自己把一碗汤全喝了，是做不大的。

快速增长已不是第一位

亿邦动力：麦包包年销售额已经逼近4亿，在目前这个阶段，麦包包的发展战略是会继续追求快速增长还是相对稳定发展?

叶海峰：在过去的三年，麦包包是以快速增长为第一要素的，现在我们已经慢慢过渡到增长与结构优化并重的一个阶段。现在，增长不是第一要素，但也不是最后一个要素，而是在增长中求稳，在稳中求增长的最大化。做决策的时候，麦包包更多地是考虑更好的客户体验、良性的产品结构和组织结构，在稳定的情况下我们才会去想增长的事情。

亿邦动力：麦包包公司的员工数在一年的时间内从两三百人人发展到近千人，这个速度是非常惊人的。跟两三百人规模时相比，在内部管理上，您最难的问题是什么?

叶海峰：麦包包人员的扩张和业务的扩张是同时进行的。业务扩张对系统的要求、对物流的要求都很高;人员的增长对管理水平、企业文化、组织架构等的要求很高。

业务上增长以及外部竞争目前还不是我们所担心的事情，我们现在更担心的是内部的企业文化和管理是否能跟得上公司发展的步伐。员工少的时候，他们对公司的认同、理解、忠诚度等都比较容易做到;员工多了之后，企业文化是会被稀释还是会更加凝聚，是我们未来会面临的一件事情，也是必须要解决好的一件事。

到目前为止，麦包包在信心、凝聚力以及企业文化的打造上都还做的不错。但是未来人员的增长会更快，未知数仍然存在，我们会对自己充满信心，但也会如履薄冰，随时做好最坏的打算。

亿邦动力：这个过程，中层团队是稳定团队的重要角色，在快速的发展的过程中，麦包包怎么完善中层团队?

叶海峰：我们的中层团队目前是以自己培养为主，这个好处就是他对麦包包的理解比较深、忠诚度比较高。

麦包包非常重视自己培养人才，公司内部设立了一个内部大学，有针对中层管理人员、基层管理人员和普通员工等几个梯队的培训。

不要惧怕开放合作

亿邦动力：国内的B2C，大部分日订单量都在一千单以下，您认为制约的因素是什么?

叶海峰：我觉得原因是还不够开放。

出现瓶颈，是竞争力的问题。在同一个市场里面，如果你的产品足够好、性价比足够高，增长就不会有问题。所以这不是市场的问题，而是企业自身竞争力的问题，把这个自身的问题解决了，才能突破瓶颈。

亿邦动力：在箱包行业，是否还会出现第二个叶海峰?

叶海峰：什么可能都是会有的。

不过因为箱包是一个细分领域，在服装服饰里面是非常边缘性的一个产品，单个品牌是很难做大的，规模到了一定程度下就会产生瓶颈，所以麦包包现在在箱包这个领域里面更多的是考虑怎么去合作、去联合。

我们现在跟很多的传统制造商和传统的品牌商都有一些合作，做过的一些尝试实际上都是非常成功的。将产业链进行细分，每一个环节做好自己该做的事情，然后再进行联合，去打造品牌，这样会相对容易一些的。

比如我们跟广东一个做了10年传统的品牌合作一年多，他们的销售额也翻了好几倍。对于他们来说，只做传统的话，做五年也未必有现在一年的成绩;对我们来说，也是得到了一个很好的产品支持，把他们的设计、研发、生产与我们的网络营销能力相结合，来共同打造这个品牌。这是一个比较成功的案例。

麦包包是想做箱包行业的网络营销专家，而并不是作为一个平台的模式出现。我们与合作企业的合作是非常深入的，不仅仅是对方把货放在仓库里由我们去卖。我们的职责是让合作伙伴知道互联网人群需要什么。我们提供给他们丰富的数据包括消费者点击情况、销售情况、售后的反应情况等，他们在得到这些情况后去调整生产从而去适应互联网消费者的需要。在生产过程中我们也会参与进去，给出一些我们的意见。所以说我们是共建品牌，实现共赢。