中国最大的便利店系统是哪一家?7-11?在哪里?北上广深?都不是。它叫美宜佳，在东莞。

公开数据显示，东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司(下称美宜佳)的门店数比上海农工商便利集团(拥有好德、可的)和7-11(内地)的总和还要多出近千家，是中国最大的便利店系统。

消费者的便捷性需求是便利店这种业态的生存根基，因为淘宝永远无法满足你半夜走在路上口渴时的需求。美宜佳避开7-11等品牌聚集的闹市区，多选择居民区、工业区甚至城乡结合部等租金低廉的地方开店。截至2012年年底，美宜佳门店总数超过了4600家。平均下来，美宜佳将每年新增数百家门店的速度保持了15年。

一个工业区能开家乐福吗

开店的人叫叶志坚，美宜佳母公司东莞市糖酒集团的董事长。他生于1951年，个头不高，国字脸，一脸和蔼的笑容被下属解读为“极具服务意识，没有政府官员作派”。叶曾任东莞市商业局副局长，将雀巢等跨国消费巨头“招”到东莞。1989年进入东莞市的国有企业任职，以商业嗅觉敏锐著称。据说，“以前东莞市商业局下辖十大国企，现在除了政府保护下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集团(2000年转为私企)越做越大”。

当地同行称叶为东莞零售业教父。东莞市便利店行业的第二名和第三名均出自糖酒集团，他们一位曾是叶志坚的文字秘书，一位曾是美宜佳的员工兼第一代美宜佳店主。他们互不服气，但都说：我只服美宜佳，我们都应该感谢美宜佳。他们表示：“东莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血统，要不直接从美宜佳出来，要不在受美宜佳影响的公司做过。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。”

1997年美宜佳创立时，叶还没那么潇洒。那两年他颇感压力。营业面积在10000平方米左右的沃尔玛和家乐福要落户东莞，而占据糖酒集团一半营业额的美佳超市只有300-500平方米大小—它无法提供一站式购物体验。若与1992进入中国、大小为100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品种类又显得过多。国内超市的未来必须二择其一。

东莞糖酒集团相信东莞会是便利店生存的土壤。中国北方的冬天过于严寒，晚上八九点钟时行人已大多蜷缩在家中。作为营业时间最起码16小时的临街店铺，便利店需要夜行人群的消费额以分担房租。东莞位于亚热带，12月还可以穿短袖。东莞是国内大中城市中本地人口占比最低的城市，这里的外地打工人口占总人口比重长期保持在90%以上。单身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消费的需求，也有能力消费。

也不能在南方挑选过于发达的城市，因为上海、广州的临街店铺房租动辄数万元;2003年东莞桑园工业园临街店铺房租为1500元，2012年时也不过约2500元。太穷的城市也不合适。否则消费者购买一瓶饮料时，会计较便利店与超市之间1元钱左右的价差。东莞是广东省第三富庶的城市。

或许最适合便利店业态发展的环境因素是，20世纪90年代初上万家港台商人投资的工厂，将东莞分割成一镇一产业、一镇一中心的地理格局。在东莞，市中心的房价并非东莞市最高，房价最高的行政区域又并非交通中心。没有严格意义上的市中心意味着适合大型百货、超市生长的商圈屈指可数。“一个工业区能开家乐福吗?开不了。但是这些人又有消费需求，那就开小店。”东莞市一家便利店公司的创始人对《创业家》说，但具体在哪儿开店、卖什么、如何宣传，糖酒集团在1997年并不清楚。

那一年在东莞市南城区莞太路附近有一间美宜佳直营店堪称失败的典型。它身处数万人的工业区，却在货架上陈列30多块的玉兰油面霜。5个员工不是看电视就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流却稀少得被称为山洞。该店一天的营业额只有1000元，开张没几个月就濒临倒闭。

当时在糖酒集团负责美宜佳营销策划事宜的周星轲决定接盘。他交了3万元押金，还承诺每月上缴7000元净利润。周相信人流会是生意的根基。

“我买了两个大音箱放在门口，每天都给打工的放流行歌曲：《知心爱人》、《你在他乡还好吗》、《999朵玫瑰》、《无言的结局》。我去批发市场找打工妹、打工仔感兴趣的麻辣小吃。还定期抽奖，来我这里买够10块钱给你张奖票。当顾客认可我们后，我又把商品结构变成高毛利的，比如保健品。这么着，夏天接盘，国庆节当日(营收)我就做到了1万多元，大年三十那天，我做到了2万元。平时每天的营业额接近5000元。我拎着几百块的绿皮人头马去还之前欠别人的1万块钱。”

1/4的门店退出了美宜佳

对东莞人乃至广东人而言，加盟美宜佳无疑是一个投资的好出口。即便是在东莞的打工族也能积累下一笔小财富，1998年加盟美宜佳这是个不能挣大钱但是可以居家过日子的小生意。

美宜佳副总经理周振兴认为这时人宁做鸡头不做凤尾的心理开始出现，“找个舒服、赚钱、不看人家脸色的工作好难，不如自己创业做小老板。而且，中国的投资渠道少啊，那搞什么呢?开个美宜佳。我们很少做广告，开好一个店就会有口碑相传。”

糖酒集团决定以特许加盟为主，由周星轲(周自称是美宜佳营销策略的最初设计人)介绍复制店面的营销经验。1999年，美宜佳门店数变成99家;2001年，美宜佳扩张至221家。这个数字被天福便利店创始人欧阳华金视为便利店公司的门槛。

“做到200间店，你没有采购、配送、信息系统的话，你多开两个店，可能就得关两个店”。加盟商若自行采购，折冲油价、时间、人力后，与统一采购所耗的成本相差无几。若将采购、配送统一交由美宜佳总部承担，店主需要负责的就简单得多：在美宜佳选择1500-2000种商品和清洁店面。

1998年糖酒集团的采购、配送能力相对薄弱，尽管了解统一采购和配送的必要性，但并未严格执行。1997-2001年，美佳超市、品牌供货商、批发市场成为美宜佳便利店采购来源。配货在相当程度由加盟商自行解决，周星轲开自己的轿车拉货。

2000年，美宜佳成为糖酒集团的二级子公司时，周振兴已经感受到分散配货和采购的弊端，“消费者投诉你的商品质量有问题”。这样的负面评价显然会影响所有门店。美宜佳决心整顿管理系统：每家门店得写向总部采购不低于某数字的保证书。