从"三聚氰胺"的行业灾害中走出来，无论是53岁的光明乳业株式会社(以下简称"光明乳业")照旧总裁郭本恒，都对"决议信心"两个字有了切身的了解。

　　"作为向导者，必需搏。"郭本恒在接受记者专访时直截了当地默示。在他看来，关于已经发作的事变，除了承当责任、兴起勇气来面临，别无选择。"企业的向导一定要有决议信心，并且要正面和阳光。"

　　郭本恒在2007年上任的时候，光明乳业的增速已经降到了2百分，连行业第三的地位都岌岌可危。但是，就外行业遭到三聚氰胺事变影响的年夜背景下，光明乳业2008年的团体销售增加到达了16百分，并且在2009年一季度，率先扭亏为盈。

　　还没见到郭本恒之前，记者曾耳闻过有关郭本恒自大的"风闻"。见到郭本恒之后，记者就领教了他的自大，"谦逊地讲，我是中国最懂乳业的人之一，不谦逊地讲便是最懂的。"郭本恒用中指枢纽关键敲着桌子说出了这句话。

　　确实，作为光明乳业的当家人，郭本恒不但在光明做过研发、临盆，还管过市场销售，同时兼任江南年夜学、上海陆地年夜学传授和博士生导师，博士后活动站站长，中国畜产物加工学会副理事长等等一长串头衔，光明一流的研发系统也是他一手建立起来的。

　　可是，当郭本恒执掌光明乳业，把正本"聚焦奇怪"的生长战略调解为"聚焦乳业"并回到常温奶这个主疆场的时候，却不得不面临竞争对手蒙牛、伊利的高度把持，面临企业在常温奶市场上攻无不克的局势，虽然如斯，郭本恒照旧深信"每月新品"乃至"每周新品"，可是现在他却把昔日的开发功效砍得乱七八糟，只留下几种"核兵器""从13年前拒尽娃哈哈每月8000元的月薪而投身光明，宁愿每月只拿2000余元，到两年半前，从最低谷接手光明，我不断都判断地以为光明会和蒙牛、伊利组成"

　　郭本恒异样晓得，要在常温奶市场追求打破，必需窜改以往"新式"的营销伎俩。于是，他将营销战略调解为"收拳发力、部分打破""全国不可做江浙沪，江浙沪不可做上海，上海不可就只做徐汇"，终于，光明在金华市场的"小胜"让全部"光明人"在常温奶市场中从头找到了支点，建立了决议信心。

　　自大不能没有，但郭本恒对光明乳业在竞争中的各种倒运局势也有充沛的认识，"仗不是一年能打完的，从气力下去说，我们比较像刘备。"他并不讳言光明乳业与蒙牛、伊利比拟是临时的弱者，但郭本恒的目标是让光明乳业和蒙牛、伊利组成真正的三足鼎峙，"并且不能是最强大的谁人，至少是如许。"想了想，郭本恒又加了这么一句。

　　"既然已经决议了要在蒙牛、伊利几乎把持的常温奶市场上做下往，那这条路走得通要走，走不通也要走！常温奶便是我们必走的路！"

　　数字商业期间：2008年，中国乳业固然遭到三聚氰胺事变的重创，但就在这一年，光明乳业反而完成了16百分的销售收进增加。从比经济危殆更差的行业情况中走出来，光明好像又找到了"决议信心"，作为企业的管理者，你对决议信心是如何了解的？

　　郭本恒：我刚当上总司理的时候，说过四句话：第一句话是"相信就有年夜概"；第二句是"细节决议成败"；第三句是"简朴便是最深入的庞大"；第四句是"立异和对峙划一重要"。这几年来我都是依照这些思绪来做，说到决议信心，我想应该便是"相信就有年夜概"。实在"相信就有年夜概"说的是一团体的刻意，这句话里"相信"这两个字可以换成"窜改"，"窜改就有年夜概"，没什么东西是刻舟求剑的。现在所做的决议只是符合现在的情况，至于决议计划是不是对的，必需经由期间的检验。为什么过往良多乐成的企业家现在加入历史舞台？因为他们甘心恪守过往的东西，而不往窜改。正因为我有了宁愿答应窜改的这个前提早提，所以，我做什么事都是决议信心统统。[page]

　　数字商业期间："窜改"是指窜改自己照旧企业，照旧都要窜改？

　　郭本恒：最重要的便是窜改企业，我要窜改公司的生长战略，还要在年夜的战术层面上做出窜改。好比营销的4P(产物、价钱、渠道、促销)当中，全都窜改一定有困难，那就抓住一个点，以点带面。另外，最重要的窜改照旧员工，只要他们窜改了，本领达成我们的目标。实在，这么多年，我自己不断也在窜改。我的提高，是自我赓续窜改的功效。正本我是西席，那时想如何能把科研功效变成临盆力，这就鞭策了我到企业做科研；做完科研今后，我以为自己获得的磨炼不是很足，就往管临盆；这时候我才以为自己可以做好一个总裁。我的心路历程就决议了我不断在窜改。

　　数字商业期间：你上任今后，将光明过往的战略"聚焦奇怪，完成百亿"调解为"聚焦乳业，生长奇怪，打破常温，完成百亿"，基于如何的思量？

　　郭本恒：我上任今后做的第一项窜改便是战略的窜改。这外面关键是聚焦乳业照旧聚焦奇怪的题目，我以为已往我们提出"聚焦奇怪"是不片面的。中国乳业最年夜的两块市场，一个是奶粉，一个是常温奶，鲜奶和酸奶占乳业市场份额的20百分都不到，奶粉和常温奶的市场份额都是30百分~40百分。我们要想做年夜，最年夜的蛋糕不往切，不在正面疆场上作战，偏安一隅如何行？

　　数字商业期间：可以说，营销是光明的短板，而常温奶市场根基已经被伊利和蒙牛两年夜营销妙手朋分得差不多了，现在要光明用短板往碰他人的把持市场，你内心有底吗？

　　郭本恒：题目在于这件事要不要做，如果必需做，那这条路走得通要走，走不通也要走！常温奶便是我们必走的路。战略拟定完了，我们再思量战术的题目，那便是如何走好这条路。过往光明是海内第一家做常温奶的企业，也投进了良多物力、财力，为什么做欠好？而伊利、蒙牛为什么就能做好？这是我不断思索的题目。

　　数字商业期间：伊利、蒙牛占全国常温奶的市场份额已经跨越80百分，面临这么强大的对手，你详细如何做？

　　郭本恒：如果把我们3家的状况比方成在兵戈，那么我就要远交近攻，远交的工具便是我们的互助同伴，好比利乐公司。我通知利乐："我希看光明常温奶销售额可以三年翻一番。"现在光明的常温奶年销售额不到15亿元，我还通知利乐："三年翻一番是底线，情况好的话，光明常温奶扩张的速度会更快，可是这个前提是利乐必需像支撑伊利、蒙牛一样支撑光明。无论你们相信不相信，我都会这么做。"

　　数字商业期间：常温奶销售团队业绩不断欠好，士气高涨，在公司内部的地位、报酬都相对较低，你若何窜改这种耐久组成的倒运局势？

　　郭本恒：是的，常温奶营销团队已经换了四五茬人了，并且都是败军之将。要打赢这场硬仗，就要有实施力最强的团队，所以我把梁永平(光明副总裁、现任常温奇不雅观部总司理)派过往，他接受常温奶的第一年，销售额照旧没下去。这时，我以为我们必需在战术上作出窜改。另外企业年夜概在一个省就能做14亿元，而我们在全国只能做到14个多亿，这算什么？我决议撤回江浙沪。

　　我把光明比方成一个锥子，我要用这个锥子把江浙沪市场扎透。在江浙沪，光明的品牌出名度极度高，渠道极度完竣，人脉干系也很好。这个仗如果在江浙沪打不赢，那光明在哪儿都打不赢。

　　那时，我们的重要题目是渠道都会合在商超，但商超的费用是最高的，并且与对手的竞争都是直面的。相反在传统渠道上，也便是街头上那种小店里，这种直接竞争就相对和缓得多，所以，我就决议在传统渠道上发力。正本在江浙沪，我们的商超渠道占到70百分~80百分，传统渠道只要20百分，现在我们的传统渠道占80百分，商超只占20百分。[page]

　　数字商业期间：常温奶团队的决议信心和士气，现在建立起来了吗？

　　郭本恒：我以为我们的团队是很精良的，素质不比另外企业差，便是没有IT好。我们没有建立团队的决议信心，没有建立合理的构造架构，没有建立迷信的考评轨制，所以业绩不可。过往考核有良多项，现在考核利润和销售额各占40百分，另外渠道和市场份额各占10百分。我们不要五好门生，我们就要单项冠军。现在我们的考核尺度拟定得比较迷信合理，便是让员工超标完成，完成之后有奖金，显现好的就获得晋升。

　　数字商业期间：这么看来，窜改是光明在2008年行业不景气的年夜背景下，逆市生长的重要缘故原因？

　　郭本恒：2007年，我们只在江浙沪生长，2008年，我们重要在东北发力，华中也还可以，华南、华北、东北直到今年照旧不可。不外，现在不可我就寄希看于明年，毕竟我们没有这么多的人力、物力、财力来投进。我说要以时候换空间，积小胜为年夜胜。我们现在的态势和八年抗战期间比起来照旧要轻松得多。

　　"有人说，光明乳业很不划算，每年光检验费要多花好几万万元。但毕竟证明，我们这些诚实的做法最终没有亏损。"

　　数字商业期间：三聚氰胺事变发作后，伊利和蒙牛的总裁都没在电视上出头签字抱歉，只要你选择切身抱歉，至少从那时情况看照旧有很年夜危害的。你那时是如何思量的？

　　郭本恒：光明出了事，最年夜责任在我。我以为，就算出了事变，担当是极度重要的。坦白和真诚会赢得恻隐。我以为我自己的坦诚立场照旧可以赢回一点分的，固然我不是往作秀，这并不是功德。

　　数字商业期间：自从失落事后，奶源被巨匠看成是发作题目的一个重要缘故原因，光明的奶源是自有牧场，这条路是不是中国乳业生长的风雅向？

　　郭本恒：首先，我以为中国食操行业还处于生长阶段。中国加进WTO之后，食物尺度拟定得是比较高的。就乳操行业而言，乳品加工关键的程度可以说已经到达国际先进程度。可是在奶源题目上，和国际程度差距确实很年夜，这不是三五年可以补偿的。奶农的构造化程度相称差，乳品企业关于奶农的束缚手腕只要经济杠杆，束缚力极度差。

　　在奶源方面，我们的根基功照旧在的。五六年前，上海就打消了收奶站，现在上海底子没有一百头奶牛以下范围的奶站。另外，培植奶站的时候要有体例，奶牛都是自己的不年夜概，投进太年夜。全部的牧场我们自有，我们的股东也养牛，另有一些中央，我们建好自有奶站，奶农把牛牵来，我们挤完奶直接进进临盆法式。耐克满是OEM的，这是高程度的表现。我们也在走这条路。有人说，光明乳业很不划算，每年光检验费要多花好几万万元。但毕竟证明，我们这些诚实的做法最终没有亏损。

　　数字商业期间：从对蒙牛业绩的评价看你对牛根生很认同？

　　郭本恒：牛根生比较凶猛。稻盛和夫说过，人生义务的功效等于思想体例乘以热情乘以本领。这外面是乘积的干系，有放年夜效应。思想体例最重要，热情第二，本领第三。公司越做年夜，向导者的思想体例就越重要。良多事变固然不用你做，但你要决议企业的战略、年夜的战术层面的取向。牛根生有人格魅力，有热情，思想体例也是可以的。

　　数字商业期间：光明不断在夸张自己的时兴特点，好比广告中出现的品牌代言人IT小奶牛"莱特"，可是作为一个老品牌，你担心这种时兴的宣传会失落往正本忠实的消耗者吗？

　　郭本恒：时兴的宣传是需要的。我重要抓时兴和功用型产物这两块，功用型产物一定是我们的主流、细分市场。最终企业的品牌是要靠产物做支撑的，我们要营销几个重点产物，让消耗者靠产物来感知品牌。可是现在关键的题目是，我们的产物很好，都是"核兵器"，可是"放枪"的人程度太差。实在，营销有两个层面，第一是化装，出门前要化装，穿上最雅观的衣服，梳梳头；另外一个层面是整容。光明已往素面朝天的次数比较多，现在，我们也要逐步学会化装。

　　数字商业期间：不但是光明在打时兴牌，伊利、蒙牛也在打时兴牌，战略都是一样的。光明的差同化究竟表现在那边？

　　郭本恒：应该说表现在产物上。今年比较可喜的便是酸奶，像畅优如许的产物，单月销售额都做到了六七万万元，占酸奶市场5百分~6百分的份额，这在中国市场已经很了不得了。我们最重要的题目照旧常温奶不可，重如果我们在表面的渠道太弱，好比成都，展3万个网点，只能成活1万个，做得很苦。我们现在需要搀扶一批经销商，让他们可以从中赢利，光明就要多承当一些。

　　数字商业期间：光明有一些很精良的新产物，价钱也不低，那如何吸引消耗者购买相对低价的产物？你之前说过在推行方面现在还不能一会儿加年夜投放费用和力度。

　　郭本恒：产物年夜致分为两类，一是古装类的，像我们新上市的HI优果粒，恰好合适这个季节，那会卖得相对较贵，再过两三年，有了竞争对手，价钱一定要降上去。另有便是畅优、莫斯利安如许的西装类产物，它们的销售时候会一连很长。

　　说究竟，竞争战略便是成本争先和差同化，光明做不到成本争先，因为我们的人工成本、材料成本都高，所以，只能做差同化。我们必需做到口味更好。现在我们也在使用不雅观点占有市场，就像畅优产物，打的便是提高免疫力和肠道疏浚的不雅观点。[page]

　　数字商业期间：这一阶段光明乳业生长的目标是什么？

　　郭本恒：便是做到乳业三甲之一。光明乳业不能做最强大的，格式上要各有千秋，好比酸奶、鲜奶、奶酪全国第一，在奶粉、常温奶上要有作为。蒙牛常温奶一百七八十亿元的销售额，我们只要30多亿，那不可，要淘汰隔断。最终在主流产物上，巨匠应该都差不多。

　　数字商业期间：你说末了希看组成三足鼎峙的格式，那么光明立足立命的底子是什么？

　　郭本恒：团队，便是靠一伙前仆后继的人。光明最早是靠自己的后辈兵来打世界，打得很好。厥后引进了外来的团队，像强生的人，但功效都不可，所以，现在我的定位照旧靠后辈兵打世界。实在，不是外来的人不可，是没有给他们定位好。我们过往有一种靠洋人打世界的思惟，最好是把洋和土连系起来，最终打造一个新型后辈兵的团队，这便是我们的焦点竞争力。

　　"我团体比较自大，我以为自己在企业生长上的判定一定是对的。我可以带着光明乳业走好，如果我的判定力、定夺力、实施力不可，那我愿赌服输。"

　　数字商业期间：上海国资委旗下的企业中，像你如许的非上海籍企业向导多吗？

　　郭本恒：没有，就我们一家。

　　数字商业期间：光明乳业是如何顺遂接受你这位外埠总裁的？

　　郭本恒：我离开光明已经十三四年了，从素质上讲，上海人对外埠人是排挤的。可是时候也长了，他们心理上是可以接受的。我当总裁也是夷易近调了良屡次，至少80百分以上的人以为我是第一人选。另外，我团体比较自大，我以为自己在企业生长上的判定一定是对的。我可以带着光明乳业走好，如果我的判定力、决议计划力、实施力不可，那我愿赌服输。

　　数字商业期间：在你接手光明乳业的时候，恰是光明乳业的最低谷，你是抱着"赌一把"的心态来判定企业的生长吗？

　　郭本恒：赌可以分为年夜赌和小赌。如果一件事有六成的掌握就不是赌了，如果有九成绩是统统尽在掌握了。固然，我们现在有九成掌握的事变很少，有个六七成掌握那就得尝尝。我常说两句话："世道万难须放手，世道两可须平心。"我现在的思想体例便是如许。发作三聚氰胺事变的时候，便是世道万难，就要放手往搏。两可便是可上可下，那倒无所谓。

　　数字商业期间：你正本是做技能研发类义务的，你是如何完成从技能人员到总裁的脚色转换的？

　　郭本恒：我向来都不是一个学者型的人。我人生的不雅观点便是在任何时候都不会浪费时候，做什么都要做到最好。搞科研的时候，我文章写得最多。在年夜学里做副院长，我以为光搞科研不可，要显现出向导力。到了光明乳业搞研发，正本只要五六团体，我很快就生长到一百多人。并且，我提出培植国家级技能中央、国家级尝试室、国家级信息中央。完成了之后，我又提出"3+3"形式，和外洋出名的年夜学、尝试室、企业互助。我担当临盆之后，良多东西不懂，我往找书，找西席培训，很快就学会了。现在我当了总裁，营销渠道我不懂，我每天学就懂了。

　　数字商业期间：那你如何评价自己？

　　郭本恒：我比较自大，意志质量蛮刚强的。在最困难的时候我也会给自己找到一条路。另外，我学习本领比较强，我宁愿答应和有秘闻并且脑筋分外灵光的人交换学习。另有，我"三力"(判定力、决议计划力、实施力)都比较强。其中，实施力相对比较弱一些，所以我最要窜改的便是实施力。

　　数字商业期间：有人把光明比作东吴，把你比作孙权，因为光明是划江而治，而你不断在赓续地想向北生长，你供认这种评价吗？

　　郭本恒：从地理下去说，我们确实比较像孙权，可是从企业气力来说，我们比较像刘备。我团体最信服曹操，曹操这品种型的人是什么都懂，但不一建都很精，频频做总裁便是需要如许的人。一团体如果在某方面分外精晓，年夜概在另外方面便是瘸腿的，这对企业生长是倒运的。我现在向来不夸张自己技能研发的背景，在技能研发上、产物上干预干涉得越少越好。我在总裁的地位上如果出主意，他们就会跟着我的主意走，如许一来，他们有些好的主意就随便被粉饰笼盖了。