海内零售企业的敏捷扩张和外资零售巨子的进进，使我国零售业市场的竞争日趋白热化。面临竞争，各大批发企业在商质量量、价钱及售后效力等方面穷尽体例吸引主顾，低落物流成本已经成为零售企业追求的“第三利润源”。
　　以连锁超市为代表的零售企业，经由历程统一推销、统一配送、统一运营、统一定价、统一结算的体例整合供给链条，增强供给链的保证本领，快速响应客户的需要。尽不夸张地说，环绕仓储中央展开的物流配送是连锁运营代价链上低落物流成本、发作增值的关键关键，是晋升连锁超市焦点竞争力的关键。
　　计划计划第一步
　　今后，不少连锁超市企业，无论是海内的京客隆、超市发、华联，照旧外资的沃尔玛，都在年夜兴土木，改建或扩建自己的仓储配送中央。对供给链实施精致化管理，仓储配送中央的地位更加遭到关注。
　　作为将“第三方物流”引进我国的资深物流专家许胜余，多年来不断从事零售业的配送物流钻研。他以为，配送是依照客户的订货需求，在物流据点举行分货、配货功课，并将配好的商品送交收货人。它向我们展现是一体化的物流和供给链管理。
　　越来越多的连锁超市的运营者们已经认识到，运作精良的仓储配送中央可以加速商品流转、淘汰商品消耗、低落流畅费用程度，使各分店低落库存乃至是“零库存”。别的，因为配送中央统一进货，不但低落了商品价钱，并且也包管了商品的质量，更重如果可以低落推销成本。
　　在筹划仓储配送中央时，应偏重钻研物流系统的流程计划。要求各个关键相互共同，使物流的全历程处在一个平衡、和谐的系统之中。可是，培植年夜型连锁超市的仓储配送中央是一项庞大的系统工程，它的计划计划需要思量诸多方面的，而配送中央的定位尤为重要。
　　上海华联配送实业无限公司张生平以为，计划配送中央，必需要弄清晰定位，配送中央的效力工具是谁?年夜型连锁超市运营范围跨多个行业、多个地区、多个品种;毕竟是综合连锁超市，照旧专业连锁超市，是食物类的、医药类的照旧家电类的、建材类、家具类的;是地区性的、照旧全国性的、国际性的等等题目，都是在计划时必需思量的。
　　上海百联配送无限公司在计划计划配送中央时，定位于专做卖场。从2006年的1.2万平米到现在的近5万平米;从最后只为GMS供给配送效力，到为GMS、LCH、家乐福等卖场效力。百联最后的迷信定位，对其配送效力的扩展进级功不可没。
　　除此之外，效力范围、配送流程优化、配送中央的办法步伐设置装备摆设及人才步队的选择与组建，都是在筹划建立配送中央(公司)都必需思量的题目。
　　紧紧衔接上卑鄙
　　作为现代物流体例和优化销售系统体例的配送中央，它把收货验货、储存保管、装卸搬运、挑撰、分拣、流畅加工、配送、结算和信息处理，乃至是包括订货等功课无机连系起来，组成多功用、一体化和全方面的供货关键。
　　在流畅范围实施一体化物注的历程中人们越来越认识到：供给商(临盆企业)、配送中央和零售商三者之间的和谐题目是至关重要的。从世界列国连锁超市的乐成履向来看，连锁运营体例之所以能发作高苦守、高效益，就在于连锁超市实施的是统一推销、纺一配送。经由历程对商品的会合保管、按需配货、统一配送，完成了物流“最小关键、最短运距、最低费用和最高苦守。”
　　配送中央处在供给商(临盆企业)和零售商的中心，是多功用、集约化和低成本的供货关键，配送中央的功用能否完竣、运转能否高效，也成为连锁超市对供给链精益化管理的关键地点。
　　经由历程对物流量的精致申明，优化配送中央的功课区和商品布置，从而年夜幅提高配送中央的储存能务和拣货苦守;合理设置装备摆设和利用装卸搬运设置装备摆设，经由历程货色集装单元化，功课条码化，提高装卸苦守;经由历程低落拣货功课的过失落率，淘汰逆向物流成本，都是配送中央与上卑鄙企业建立精良的仓储和配送协同的重要关键。
　　那么若何让配送中央成为多功用、一体化、全方面的供货关键，包管零售链条运作苦守?
　　记者在采访了海内多家连锁超市发明，尽年夜年夜都的连锁超市的配送中央未根据商品的体积和形状合理计划和订制的立体货柜，几乎都是清一色的五层或七层。这种统一的立体货柜款式无疑会低落配送中央的空间使用率。如果将根据超市运营商品的品种，在立体货柜总体高度稳定的前提下，完全可以做成9层乃至是10层的货柜，提高货柜的利用苦守，也就提高了配送中央的空间使用率。
　　一位专家给记者讲了如许一个案例。一次他受海内一家年夜型连锁超市的委托，为其计划仓储配送中央的功课区和商品布置。最后该超市的配送堆栈计划较为传统，分为进口、存货区、出库待检加工区及出口几个部分。但细致申明该超市商品的销售情况(物流量)发明，配送中央的功课区和商品布置不敷迷信乃至有些杂乱，仅仅依照商品的品种和范例分类摆放，并没有根据商品的出货率(物流量)来合理安排功课区和和商品布置，无形中耽误了拣货法式时候和商品配送时候，低落了配送中央的拣货苦守，也使配送设置装备摆设、办法步伐的利用苦守年夜年夜折扣，进而增加了配送成本。
　　在他的发起下，配送中央根据积年来的商品销售情况，将存货区根据商品出货率为了A、B、C三个区域，出货率较高的商品离出口近来，依次类推。当有配送义务时，装卸人员和车辆就可少走“冤枉路”。
　　对此，许胜余默示，提高配送中央的空间利用率、优化功课区和商品结构，是零售业供给链上的两个巨大的关键。今后的供给链管理，要求供给链的各个关键的活动都是同步举行的。因此，库存管理战略应冲破传统的步伐一致的库存管理形式，表现供给管理的一体化思惟，适应市场的需求。
　　连锁超市应运用EDI技能，把订货信息、库存信息反应给供给商(临盆企业)，把“超市公司补货”变为“供给商(临盆企业)补货”，即存供给商(临盆企业)管理库存。配送中央的主动补货系统，把供给商(临盆企业)、配送中央、零售商的产、供、销三者组成搜集和集成供给链管理系统。
　　许胜余通知通知记者，这种库存管理体例夸张双方同时介入，共同拟定存计划，使供给链中的每个库存管理者都从之间的和谐性思量，连结供给链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预测连结同等，从而消弭了牛鞭效应。...