一次，与冤家务虚，触及关键处，突然就有了感悟：好公司是“磨”出来的，不是冒出来的。正如古语说“十年磨一剑”，那定然是一把好剑，而一天打出来的则多数是把钝刀。如许想过之后，就以为做企业实在是需要耐心的，是急不得的。

    修成正果关键是个“修”字，也有人再加个“苦”字，就成为“苦修”。

    可是，如许想今后，与时兴比较，与习尚比较，似又以为陈腐了良多。因为时兴与习尚是什么呢？是巨匠都说速度很重要，“快鱼吃慢鱼”；是巨匠都说范围很重要，“年夜鱼吃小鱼”。于是，时兴与习尚总有一种中国企业应该快速催肥催年夜的感受，情况如斯，企业家亦然。总以为企业提高慢了些，比他人个头小了些。

    失落队于人固然要急，不急则永无出头之日。中国企业现在的题目不是不急，而是太急。急着马上成佛，急着长年夜个头，急着世界500强，急着上“福布斯富豪榜”。实在真上了榜的还真未见有那么富，搞欠好净资产照旧负数，还不如街上扎踏实实卖羊肉串的有钱。

    好企业是“磨”出来的。经济学家张维迎说“桃树活三年不算活，枣树去世三年不算去世”。为什么呢？桃树长得快，但不坚固；枣树长得慢，但坚固如铁。

    拔苗助长苗会去世的原理世人都晓得，瓜熟蒂落、顺理成章的原理世人也都晓得。

    晓得并不等于做获得。尤其是有人比我富、有人比我范围年夜的时候，让我耐心、让我不急红眼，这挺难。可是急了又如何了？冒去世催年夜催肥，催成个细竹竿大概是个虚胖子，会是好企业么？所以先是处理立场层面的题目。耐得住，一步一个脚迹，末了总会磨出个好功效来。

    其次是体例题目。如何“磨”？“磨”什么？

    首先是“磨人”。都晓得办企业先办人。如何办人？实在是“磨人”。“磨”关键人物，“磨”团队，“磨”出一套好的代价不雅观。好团队不是办出来的，是“磨”出来的。一如昔人说“劳其筋骨苦其心志”。

    然后是“磨历程”。中国太多的企业还缺乏过硬的基础管理；太多的企业，员工步队的职业素养和职业本领还很幼稚。所以不要把目标管理无量扩展，历程控制照旧很重要。历程控制如何控？人控人？成今年夜结果差，还得有过硬的基础管理。过硬的基础管理尽对不是ERP（企业管理系统，Enterprise Resource Planning 的缩写）一下就P出来的，也不是BPR（营业流程重组，Business Process Reengineering 的缩写）一下就R 出来的。过硬的基础管理这天积月累“磨”出来的。

    末了是“磨体例”。柳传志说“管理三要素”，说“拐年夜弯拐急弯”。这是什么意思？外人会说那是一种履历，但关于一个企业而言，关于联想而言，它是一种体例。因为如果是履历，那就只要柳传志一团体会用。而当杨元庆会用、郭为也会用的时候，那就一定是体例了。这体例如何来的呢？十几年时候“磨”出来的。

    如斯想过之后，总以为那些急于立志图强、急于迎头赶上的企业进取之心固然可贵，可是关键事变照旧耐着性质徐徐“磨”吧！

    除非我们无所谓精良，无所谓杰出以及无所谓基业常青。

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