经由20多分钟的车程，和往常一样，黄晓林从市中央的“家”离开年夜连高新技能开发区的宜家家具制造无限公司下班。 这是一个占地3.7万平方米阁下的工场，厂房表面漆成了宜家特有的蓝、黄两色，黄晓林的办公室就在工场二楼。平常，他喜好到充满切割木头高频声和油漆气息的楼下车间走动，对这位56岁的中年人来说，这里是窜改他人生轨迹的中央。

　　在某种程度上，黄晓林在中国12年职业生活的故事，也便是全球最年夜的家居连锁零售商宜家（IKEA）窜改“中国制造”的故事。

　　1996年，假寓美国、拥有MBA学位的黄偶尔被宜家选中，派往青岛往管理应时在华的第一家也是唯一一家合伙工场宜发。选择并无管理工场履历的黄往中国，对瑞典人来说，大概是“去世马当活马医”的末了一招，那时这家和青岛沙发厂合伙的企业已经一连盈余3年，连黄自己都清晰，这不是一个好差使，他乃至自以为“做不到两年”。 临行前黄提出要求，希看获得宜发的片面管理和人事任免权，宜家赞同了，这是他做出的最好决议。就职后他开始对宜发浓重的国企文明“停战”，上到一些高层，下到食堂厨师，要么开除要么劝退。 之后，黄晓林慢慢把严谨、乃至有些苛刻的“宜家制造”基因注进临盆管理的关键。好比改进工序、改进流程、注意细节、节省成本等。最终功效让宜家年夜喜过看，在他来之前，一把扶手椅的出厂价钱是34美元，而经由历程提高苦守和低完工本，价钱降到20多美元，但工场因此获得了两倍以上的定单，产量变为每年13万件，最高时增至20万件，利润反而比没有贬价多一些。

　　宜发也由此慢慢进进宜家的全球临盆系统，为宜家全球的零售店面供货。好动静是，那时宜家第二任CEO安德斯?莫伯克（Anders Moberg）正在全球实施扩张战略，不但于1998年在北京开设了第一家店，并且也乐成进进北美市场。因此宜发也随之将产物卖到全球各地。宜发和黄晓林厥后担当的北京宜通家具制造无限公司、年夜连宜家家具制造无限公司，一度“把持”了全球宜家全部门店的桦木扶手椅。 “中国制造”在宜家全球供给系统中地位也由此节节上升。到了2007年，宜家在中国有300多个供给商，全球34个国家和地区的276家宜家阛阓里，有22百分的产物在中国临盆。这意味着，中国已经替代波兰和捷克，成了宜家全球最年夜出口国。 虽然从表面上看，宜家对“中国制造”的影响远不如全球最年夜的零售商沃尔玛。沃尔玛今年的全球销售额是2570亿美元，而宜家是198亿欧元（约为303亿美元）；在推销额上，沃尔玛在华直接推销是90亿美元，而宜家只要20多亿美元，但如果深进到宜家家具如许的工场的每一个关键，却能发明，相较沃尔玛纯真的推销，宜家更注意经由历程推销来低完工本、改进工艺，并鼓励工场举行各种立异，同时也夸张人的身分。换言之，宜家对“中国制造”的影响，已经不但仅范围于压低成本，而是开始注意团系统体例造程度的晋升。

　　这一点，在比年起因于越来越多的跨国公司把东方市场的推销和运营中央转移到越南、印度等国的近况下，显得更存心义。根据上海美国商会3月份的一项盘问拜访，已经有跨越一半的跨国公司在受访时以为，比拟一些更低成本的国家，中国正在丧失落其作为制造基地的竞争下风。在如许的情况下，如果“将中国加进自己全球供给链的公司，比那些仅仅将中国作为低成本临盆基地的公司更具有竞争下风”，这份名为《中国制造业竞争力钻研2007－2008》的陈说指出。 “我们会在中国遴选出精良的供给商，经由历程各种体例把宜家‘基因’复制给他们，如许的企业将会跟着宜家的扩张一同长年夜。”安德斯?莫伯克的继任者、宜家第三任CEO安德斯?代尔维格（Anders Dahlvig）对《举世企业家》说。

　　不得已的放缓与第二次扩张

　　这种夸张晋升供给商制造程度的转变，理想上和代尔维格1999年上任后，加速宜家在全球扩张速度的战略不无干系。

　　代尔维格在宜家义务了24年，最后是在瑞士当质量监测员，厥后一步步生长为英国和欧洲的管理者。他认识宜家的全部营业，为卡车卸过货，还卖过床展和床垫子。在成为CEO之前，代尔维格担当过宜家创始人英格瓦?坎普拉德和第二任CEO安德斯?莫伯克两人共同的私家助理，这个职位对他而言非常关键，当莫伯克1998年跳槽往家得宝后，坎普拉德直接选中他接任CEO。 关于宜家历史上这三位关键人物，内部员工的评价各有不合：坎普拉德直到80岁仍旧充满生机，“喜好加入每件事变”；莫伯克则极有闯劲，他在13年任期里把宜家市肆开遍欧洲，还拓展到美国和中国。坎普拉德的一个熟人评价说，夹在如许两位性情鲜明的人物中心的人，必需有“强韧的性情”、“极好的判定力和相同本领”才行。毕竟证明，代尔维格确实具有以上这些质量。 但对比莫伯克，代尔维格的管理风格更稳当，对危害也思量得更多，外界因此一度以为他不如前者有气魄，好比在中国市场，莫伯克离任时，听说给代尔维格留下了一个极为保守的生长蓝图，但后者窜改了计划，直到2006年才在中国开到4个店。而在2003年到2007年的四年间，宜家在全球也只新进进了葡萄牙和日本这两个国家市场。

　　理想上，不为外人所知的是，代尔维格加速速度有不得已的缘故原因。在莫伯克期间，宜家有相称部分产物是在东欧临盆，这里的临盆工艺和宜家尺度很随便婚配。而到了代尔维格期间，宜家已经越来越多地拜托“中国制造”。这对宜家来说，固然低落了成本，却让中国供给商遍及面临贬价压力的困扰，他们无法处理成本题目。好比，南方区供给商们2007年产物的总体成本是2.85百分，而全球宜家工场的匀称总体成本则只要1.62百分，形成这个情况的缘故原因包括人夷易近币升值、供给商临盆苦守低、物流成本过年夜、技能立异迟钝等各种题目。 另外，宜家内部IWAY（IKEA WAY的缩写）部分已经就中国供给商的情况向代尔维格发出了告诫。IWAY是宜家内部综合了对员工康健、平安、情况保护、服从外埠法则法规和保护丛林本钱、节能等一系列目标来评定的尺度，分为4个级别。在中国，经由历程IWAY的工场比例的只要3.4百分，而宜家全球的IWAY比例经由历程是71百分。对这家极度器重环保的瑞典公司来说，这个差距意味着他们无法完全、有效地控制中国供给商临盆和材料中的 “灰色地带”，也意味着庞年夜的言论和品德压力。 因此代尔维格一方面必需加速在全球开设门店的速度，一方面也需要让中国的供给商们提高尺度、改进制造程度，以片面融进宜家的供给链。 2005年，宜家全球供给链管理部分红立。该部分不但被视为宜家窜改全球各地供给商的开始，也是让宜家在影响“中国制造”上能和沃尔玛等跨国巨子能区分开的重要缘故原因。

　　全球供给链管理部分不但对供给商增强严酷遴选，并且宜家的技能人员会对推销选中的工场从工艺、技能等方面举行指导，定单管理者则担当安排企业的出货和运输时候。别的，宜家内部相对自力的质量检测小组和IWAY，都要在工场间以第三方身份赓续巡视。 在这种近乎“严酷”的考核和匡助下，一些小作坊式的供给商赓续出局，包括中国在内，宜家全球供给商数量从2002年的1600家降至今年的1350家，而剩下的也“IT”敏捷提高自己的各种临盆和工艺尺度。在中国市场，经由两年的考核，现在已经有10家阁下的供给商经由历程了宜家全球的IWAY尺度。而根据宜家内部的估计，经由前几年的调试，2008年将会是全球供给链管理部分开始片面发挥感化的一年。 如许的成绩让代尔维格开端满意，也因此决议再次开始扩张战略，在中国，宜家计划到2010年增开10家店。在全球，则要在3年内开到300家店，销售额增加到300亿欧元，无论开店数照旧销售额，都几乎是他在2005年决议开始窜改全球供给链时的一倍。

　　已经的“价钱杀手”

　　到现在为止，仍然看不出代尔维格有放松对供给商要求的迹象。今年11月在年夜连，他为90多其中国供给商们放了一段自己此前接受BBC记者采访的录像。其中，BBC记者频频责问他，有鉴于宜家是全球最年夜的家居产物零售商，它可否包管自己在全球利用的木材来源合法？它若何包管供给商，尤其那些生长中国家的供给商（好比中国和印度）不雇佣童工，不因为宜家的低成本战略而违背当地的有关休息法则？ 在这条长达十几分钟的录像里，说话谨慎而慢条斯理的代尔维格几乎被对方滔滔不尽的质问给淹没了，他试图经由历程这段录像明白地通知中国供给商，宜产业然即将开始新一轮高速扩张，但如果中国供给商们在BBC记者所谈及的任何一点上捅了漏子，宜家都将面临庞年夜的内部压力。

　　“我们必需接纳步伐匡助中国供给商窜改现在这种局势。”代尔维格在放完录像后对台下的听众说：“我和你们之间的干系，正处于一个重要的新期间。” “（我们有）灰色地带，”一位供给商鄙人面小声嘀咕说，“是因为你们老贬价。” “我并不以为我们的价钱压得太低，相反，中国企业无论在临盆苦守照旧管理上，都另有很年夜的生长空间。”代尔维格事后在听到供给商的埋怨时，对《举世企业家》辩驳说。 毕竟上，在宜家决议作出窜改后的很长一段时候内，年夜年夜都中国供给商见地到的，不是“宜家制造”若何匡助供给商提高程度，而是宜家作为“价钱杀手”的那一面。要晓得，现在中国供给商的团体价钱程度，只要东欧的三分之一。 就在代尔维格离开中国的前一周，在山东省莱阳，时值薄暮，一位宜家供给商的担当人站在产能可以到达每月120万美元的家具临盆线边对《举世企业家》埋怨说，宜家的低价战略让他们几乎“白忙了一年，并且他们还在赓续压价！” 这家供给商面临一个典范窘境。

　　2004年，因为想经由历程世界最巨匠居产物零售商把产物卖到全球，他们专门为宜家修筑了两条临盆线，为其外洋市场临盆橱柜。宜家的名单上有一些靠低价进围的企业，为了与之竞争，他们被卷进贬价旋涡。到2006年底，因为价钱降得太低，该供给商曾想加入宜家的名单，但宜家方面例外轻微贬价，使得他们又窜改了主意。这位担当人甜美地说，他们是不得已，因为在海内，临时半会儿找不到如许范围的客户，可如果让专门为宜家兴修的临盆线就此停工，对他来说，又太得失落相当了。

　　即便是宜家自己的中国工场，理想上也和供给商一样面临价钱压力。黄晓林和他的同事一同想方设法把Kimsta扶手椅的出厂价钱从34美元降到22美元这个极限后，依照宜家的习尚，Kimsta结束了产物生命周期，被风格类似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO替代。即便如斯，在过往的12年里，黄照旧常常碰到来自推销部分的“挑衅”，夺目的推销们会诲人不倦地通知他，自己找到了比宜家自己的工场价钱更低的企业，虽然厥后这些产物的成本已经被宜家工场降到17美元。“要晓得，在中国，勇于用更低价钱进进者向来都不胜列举。”黄晓林说。

　　这对宜家来说，理想是要做一道难做的选择题：毕竟要选择什么样的企业进进供给商名单？一个手义务坊式的小企业答应给每把椅子15美元的报价，但它有年夜概是靠剥削员工报酬，购买来路不明的材料和蹩脚的临盆情况本领做到如许的低成本。另外一个各方面都有包管和足够范围的企业的报价则是17美元。 过往，宜家在做这个选择题时，尺度相对单一。推销们老是想省钱，因此多数会用前者作为筹码往和后者讨价讨价。最终终局多数是没有太多的人为供给商费心，反正对峙不下往或不合格的企业最终都会白忙一场，被剔除出宜家的名单。

　　但在建立全球供给链管理部分后，宜家的管理者们遴选“合格供给商”时所依照的准绳开始发作窜改。小作坊式企业很难进进名单，价钱也不再是供给商进围的最重要目标，代尔维格希看淘汰不需要的“血腥淘汰”，代之以更有序的竞争。“一些被我们选中的企业会获得宜家的年夜力培植，”他说，“我们会给他们更多的定单。” 并且为了分离“价钱杀手”笼统，宜家也越来越器重价钱之外的其他身分，质检、IWAY和物流如许的部分在决议中的权重被增强了。好比定单管理者急于发货时，质检小组却有权认定货物在某些方面不合格而将其“扣留”；推销认定一些企业的价钱足够廉价能为宜家节省费用，其他部分也有权用该企业某些中央不达标的毕竟来民主推销的决议。在中国，质检小组已经以为一款给儿童用的拼图地毯乳胶味道太年夜，判断拒尽让其进进市场，不论技能部分若何夸张其各项目标符合划定；与此同时，物流管理部分、IWAY可以用发货时候、与口岸的隔断、工人报酬和环保题目作为佐证来更多地点窜推销的决议。

　　“我们现在尽对不是那边最廉价就在那边临盆，”代尔维格夸张说，“而是越来越多地在思量宜家和供给商双方的耐久效益。”