少则得，多则惑（老子《道德经》），越来越强调规范化管理、计划管理的中国企业，越来越多的时间，被浪费在了各种报告、计划、总结等文本的构思、设计、撰写、修改、包装、呈现、阅读、交流、会议、修改、再讨论修改、施行当中！有价值吗？没有！尤其是那些冗长复杂、形式多样的报告，完全成了整个公司的绩效漩涡！

　　我们的看法是，企业当中的很多报告（可以占到80%以上）都可以在一张纸里面解决问题！

　　多则惑，办公自动化的工具越来越多之后，我们开始越来越注重形式，而忘记了内容、目标、目的！打个比方，如果一个报告是为了建议公司对网站进行升级，因为作为客户接触部门已经从供应商、客户、员工、合作伙伴等多个渠道了解到当前网站存在问题，那么，为什么一定要做成一个40页的报告，还要用PPT来呈现呢？看看这个报告形成的过程，部门经理为了推动这个事情，首先与执笔员工进行交流，讨论出一个报告框架，后续编写、审核工作计划；概念形成之后，发起人必须与执笔进行充分沟通；初稿出来之后，一次讨论，一次修改，不满意，再来一次；内容终于完成，还要进行细节的修改，还要为了方便进行所谓“专业的”汇报整理出来一个PPT，为了美化PPT要做大量的图形，将很多没有较强逻辑关系的内容牵强地放到一个图形结构、流程结构中，使之显得看起来很有条理；然后，汇报，老板提出修改意见，又要修改，如果会议效率不高，可能还要重复几次这个过程，……

　　机会成本、人工成本何其高昂，而产出在这样的过程折腾直线，甚至会没有，这是什么投资回报？？这当然与科层的官僚结构有关，但是，问题的核心不在于此，而是与现在我们很多所谓职业的、专业的管理人员、员工所谓高效能（实际相当低效能）的工作习惯有关！这种为了体现专业化，而干的最不专业的事情，已经成了很多公司的习惯——现在很多的畅销书，一个观点挂一个甚至几个案例，如果是首创的观点可能由此必要，如果是人尽皆知的事情，弄那么多故事、数据、文章干嘛呢？——今天还听了一个台湾知名讲师的培训课程，用了4、5个基本雷同的案例，表达一个一听自明的观点，在干嘛？听众都是幼儿园的吗？

　　他们都有一个共同之处，忘记了最重要的——你的目标只是为了——报告审批通过，从结果推过程，你只是需要三个站的住的理由，一个可行的计划构想，和资源需求！形成这样一个报告，会很快，有关的沟通、决策流程由于只关注最重要的几个问题，其绩效会很高！
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　　同样以上面进行网站改版的工作计划或建议方案为例，一张纸怎么写？

　　首先，明确目标——我们干任何事情都要争取达到一个或者几个结果，最重要的作为主要目标，实施这项工作还能带来的其他结构作为周边目标！我们干任何事情都是有成本的，所以，没有一个好的、有说服力的结果（收益），自己都不能说服自己，就不要提交这个报告了！

　　第二，背景——回答为什么要实施这个计划，不要超过三条，强调计划实施的迫切性！这都是谈问题（挑战、风险），所以，如果紧迫性有限，也就可以停止写这个报告了！

　　第三，现状——当前这个事情处在什么状态，有些什么有关的积累，由此，自然形成一个下步工作清单！

　　第四，计划——围绕工作清单，我们什么时间关闭这个工作，当中有几个过程，分别输出什么成果，以及由什么部门、人员负责有关工作！（甘特图呈现）

　　第五，组织——工作的报告关系，协作关系是怎么样的！（组织结构图呈现）

　　第六，资源——实施这个计划需要多少资金，还需要那些部门介入？

　　实际上，仅从沟通、讨论、决策的角度，这些结构就足够了，而且有着很强势的推力，如果能够有效行文！一个书写的要点，需要注意，一个字能够说清楚的，不要用一个词，一个词能够说清楚的不要用一句话，同时，绝对不要出现大段文字去阐明某个问题、事件、观点！

　　看到这里，有人会问，难道不需要一些支撑的数据，就重要问题的更为喜欢的阐述吗？当然需要，上面的主题内容通篇都是结果，比如组织结构，给的就是一个结果，但是，这个问题可能难以决策，此时，你需要有一个关于组织结构的详细说明，为什么要让某位领导决策，为什么要让某个部门参与等！但是，这些内容不要出现在主体问题，因为这个文档从结构上还包括第七部分——附件！就专门问题的特别说明！不过，我们都知道，处在呈现、讨论、争辩阶段，这并不是必须的，写计划的人，应该可以非常清晰有重点的阐述清楚的，报告下行的时候再进行这些支撑结构的书写，才是最高绩效的选择！

　　想一想这样革新之后的会议，发起人发给参会人一个人一张纸，不到一分钟全部看完之后，大家开始激烈讨论，发起人回答各个方向的问题，有时候为了深度说服，还要在白板上用图形进行充分阐述，……

　　越来越多的企业需要这样报告来加速决策，提升绩效，降低内耗！赶紧采取行动吧！