闻名于世的沃尔玛.com数次荣登世界500强之首。每每，人们把快速转运、VMI(供给商管理库存)、EDLP(每天平价)看成是沃尔玛乐成的三年夜宝贝。其中商品的快速转运，频频被以为是沃尔玛的焦点竞争力。于是，不少企业纷纭仿而效之，年夜力加速培植配送中央的步伐，以为只需增强商品的配送与分派管理，就能像沃尔玛一样找到在狠恶的商战中制胜的英华。但经由一段时候的运营之后，结果却不尽善尽美，究其缘故原因，重要曲直解了沃尔玛的运营管理形式。

    强大的背景信息系统

    1962年，当第一家沃尔玛店在美国阿肯色州的一个小镇停业时，因为其地位偏僻，路途远远，供给商很少宁愿答应上门送货。因此，山姆·沃顿不得不在总部地点地本顿威尔建立了第一家配送中央。显然，一家店不年夜概零丁支持一个配送中央的运营成本，于是沃顿又以该配送中央为焦点，在附近一天车程即500公里范围内敏捷开店。获得乐成后，敏捷复制该运营形式。而同期的凯玛特、伍尔柯等年夜型连锁公司，根基位于美国年夜都会，有年夜量的经销商为他们供给完竣的物流专业化效力，因此，他们也就不会把商品配送视为自己的焦点竞争力。

    跟着IT技能的迅猛生长，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技能运用到理论中。其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最年夜的夷易近用电子信息系统，乃至跨越了电信业巨子美国电报电话公司，其数据处理本领仅次于美国国防部。EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技能的利用，更为沃尔玛每一家门店的销售申明、商品的分派及进销存管理等，供给了最强无力的兵器。反不雅观海内零售企业，门店数量少、销售量低、单店利润差，很少有气力能投资完竣的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几万万乃至过亿，这使不年少型零售企业看而兴叹。

    直供配送VS会合配送

    现在，美邦外乡有近4000家店，配送中央有30多家。据了解，约100多家门店本领支持一个现代配送中央的巨额费用。在门店数量缺乏时，配送中央的巨额费用，频频会成为一个企业的经济承当。沃尔玛进进中国时，也异样复制了美国的运营形式：在广东与天津分设两个配送中央。经由多年的苦心运营，到现在为止，沃尔玛尚未完成片面盈余。不少业内人士以为，完全照搬美邦外乡的运营形式在中国行不通。美邦外乡的市肆选址(选址专题：http://www.xmfv.com/special/xuanzhi/)年夜都在小镇附近，而在中国开店年夜都位于中央都会，年夜量的供给商可以供给专业化效力，会合配送反而难以表现高苦守。

   

    与沃尔玛不合，另一艘世界零售航母——家乐福，选择的却是相反的商品配送形式。因为家乐福的选址尽年夜部分都会合于上海、北京、天津及要地当地各省会都会，且夸张的是“充沛授权，以店长为焦点”的运营形式，因此商品的配送根基都以供给商直送为主，如许做的利益重要有：首先是送货快速利便。因为供给商本钱多会合于统一个都会，上午下订单下战书商品就有年夜概到达，这可将商品缺货形成的失落销成今年夜幅低落。为了淘汰资金的占用及提高商品陈设空间的使用苦守，年夜卖场根基都接纳“小批量，多频次”的订货准绳。相对而言，沃尔玛的良多市肆对峙的是中央会合配送的形式，因为路途的缘故原因，固然有信息系统的强大支持，但商品到货的速度照旧相对迟钝，招致“此商品临时缺货”的小条在货架上到处可见。其次，便于逆向物流。商品的退换货，是零售企业处理逾期、逾期等畅销商品的重要手腕。如果零售商接纳的是供给商直送的商品配送形式，两者之间的打仗极度频仍，因此商品退换货也会快捷，但如果接纳中央配送形式，逆向物流所经由的关键年夜为增加，因此速度也相对变缓。

    底子区别在于地区不合

    沃尔玛与家乐福的商品配送形式，根基代表了现在海内零售企业的两种不合运营思惟。因为各有利害，因此较成熟的零售商年夜都根据各自特征拟定响应的商品配送方案。

    家乐福现在成为中国市场生长最快、效益最好的零售商，焦点竞争力就因此店长运营绩效为中央的管理系统体例，由此发作能敏捷适应市场转变的外乡化运营体例。但接纳供给商直送的市肆，较随便发作的一个题目便是商品构造的同质化。现在，海内里心都会的商业竞争都进进了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果全部商品均从外埠推销，商品的差同化将难以表现。因此，中央都会的零售商在对峙当地推销为主的同时，还应得当连结部分中央推销的商品，这部分商品可占到商品总量的20％～30％之间，重要以进口商品、自有品牌及一些时兴商品、应季商品为主。

    据统计，在美国，沃尔玛使用配送系统把货物送到市肆的物流成本占销售额的2.5％阁下，而其竞争对手做异样的事变通俗要支付5％的成本。同时，沃尔玛使用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融进自己的营运搜集。他人要30天配送补货，沃尔玛只需5天～7天。这才是沃尔玛维持“每天平价”的保证。

    但是，沃尔玛赖以糊口生活的用卫星搀扶的背景信息处理系统在中国毫无用途，政策上的限制使之不年夜概共享全球推销系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必需要期待中国零售业、收支口商业权、物流业的片面开放。换言之，零售业的开放程度决议了沃尔玛的运营区域，收支口商业权的开放程度决议其货物流畅范围：是全国小圈子照旧全球年夜圈子，是单向活动照旧收支自如。

    关于物流管理，沃尔玛还提出将推销权过度外包给商业商，商业商担当构造物流大概支付第三方物流费用。固然依照国际老例，应该是沃尔玛与第三方物流商举行劳务生意，并承当费用，这一方案不能分身双方长处，但明贵显比现在的方案——制造商承当物流费用要强。

    有业内人士以为，中国也有属于自己的物流公司。外乡化运营的沃尔玛，何不选择中国的物流公司来低落营运成本呢？拜托强大的物流配送系统生长丁壮夜的沃尔玛在中国遭遇了它史无前例的困扰，外乡化的变形肯定迫使它抛却正本恪守的部分准绳，在此历程中，阵痛是难免的。

    实在，临盆商是零售商的下游企业，是供货方，是零售商的“弹药”临盆基地，经销商和临盆商是同坐在一条船上的，皮之不存，毛将焉附？零售商和临盆商组成良性的共生状况最有利于双方的生长。因此，沃尔玛、家乐福等年夜型超市为推销权的夺取做好了耐久准备。