经济考察网 孙树杰/文这两天又留意到了海尔xmu9.com.com的年夜量报道，是关于海尔流程再造阶段性乐成和总结，读来恍如隔世；基于山东人的光彩感，前些年很宁愿答应买海尔的产物；谁知电视机很快屏幕不亮，远控器用起来也不惬意，于是扔在一边，徐徐忘失落了；接着是往青岛给海尔的一个供给商做咨询，埋怨说供货款海尔36个月没付，若要一次付清就得打七折。再厥后听说海尔也搞了房地产、保险、生物医药、IT等等多元化营业，于是逐步忘失落了海尔究竟是做什么的，什么产物还著名誉。

　　读完近来的报道，才晓得为什么海尔这10年没动静，正本不断在苦练内功；海尔推出了“人单合一双赢”的商业形式，让流程而不是向导来管理企业。借用《举世企业家》文章中的一段话来注释：“这里的‘人’指的是自立立异的员工，‘单’不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。意即每团体都要有自己的市场目标，在为用户发明代价的前提下，员工和企业的代价得以完成”。听说海尔的多个产物销量因此都是全球第一。但正如讨论中国GDP超日本一样，中国跟日本比是年夜而不强，因为我们的生齿是人家的十倍，所以人均GDP便是人家的非常之一。薄熙来说过中国出口8亿件衬衫本领买一架A380空客飞机。所以对比数量排名意义不年夜。

　　站在消耗者的角度再跟海尔说句焦虑的话：内功练得再好，消耗者感受不到，值得吗？

　　从钻研并传授企业战略课以来，就不断推崇张瑞敏的理性高度和关于制造业的前瞻性。“海尔的焦点竞争力便是经由历程立异来抢夺客户本钱”，精炼点出了家电制造业的营销竞争素质，以及必需技能立异来进进新阶段营销竞争的生长性。现在是的提法是“企业所需的是焦点竞争力，即企业可以获取用户本钱的本领，如果我有了这个本领，我就可以获取焦点技能和产物”。如果没了焦点技能和产物，那企业又凭什么获取客户本钱呢？营销竞争，照旧投合客户需求？苹果公司手机产物的出现将手机行业推进下一个竞争和昌盛阶段，那么我们有来由相信，家电的竞争也尽不是简朴的营销竞争；只要发明/指导新需求的技能和使用立异才会率领家电行业进进新的昌盛期，而只要定位制造关键的才会更关注苦守的晋升，而不是简朴立异。

　　张首席还说正在打造的这种商业形式，要让“企业变成一种自构造，可以自运转、自立异。”听起来就像是某项事变要彻底放手前，希看给其安上个主动挡，毕竟房地产、生物、IT、金融、物流等等这些多元化营业的行业吸引力要年夜于家电制造业；大概是面临只要六个面的骰子，却一直无法找出第七个面而发作尽看心理的时候，像秦始皇一样又往开始探求天保九如药；大概是背负的光环太久成了承当，以致于非要为其付与或挖掘出与众不合的特征，即便这些特征消耗者居然感受不到，“人单合一双赢”形式，海尔人真的很累；你指看制造业从业者宁愿答应动用多少脑细胞来搞年夜白这些弯弯绕？表面的专家都看不年夜白。

　　百年夜哥店正本便是个错误不雅观点：全球只要一个GE；我们往学习如许极度的榜样，寄希看于小概率事变的发作，只能说心态耐心，乱了四肢举动。

　　可是却仍旧信服张首席的“居危思进”的准确战略情况不雅观。机遇太多，追逐机遇无可厚非，但不要像UT斯达康，偶尔的乐成背面居然失落往了方向。

　　不要把手腕当成目标。与其在苦守方面搏命搏杀，搞流程，或着眼于满意消耗者的刻下需求，何不学学苹果公司，靠技能立异指导需求，发明新需求。

　　海尔品牌实在可以没有家电。本钱是拿来婚配机遇的，正如转进房地产、金融等行业；包围不了，便是该思量抛却的时候；不要将既往的营业不断背负在身上，GE百年来的营业不知换了多少种，VCD的生命期也只要短短的几年。正如一个老和尚对因为自己背妇女过桥而半天影象犹新的小门徒说的“我早已经放下了，你还放不下”；光环、本钱放不下就会被压垮，市场会说：再会，海尔！

　　若海尔以为自己的下风在抢夺客户（营销竞争）抑或满意客户现有需求，何不学富士康，大概刚正科技的做法，彻底转向代工，乃至品牌租赁。做不了西门子，就给他们配套，做自己善于的。富士康范围如斯年夜不也在苦守代工吗？

　　对本钱实在舍弃不了的话就主动还击做并购。过分拥堵的行业频频需要经由历程并购整合，淘汰竞争者数量，低落竞争的狠恶程度，家电行业尤其需要如斯。海尔不如许做，将来也会有同行，乃至投机本钱如许往做；与其被鱼肉，不如鱼肉他人。

　　再会，海尔！返来一个新海尔。