晓得为什么企业的效益欠好吗？是因为我们费钱只雇佣了员工的双手，却浪费了员工的伶俐和热情！晓得为什么传统培训和咨询的结果欠好吗？是因为培训和咨询的历程中，只关注了参谋的课件或方案，却轻忽员工的介入和窜改！

众所周知，丰田.com临盆体例是当今全世界各行各业学习的榜样。良多人误以为，TPS/JIT便是直接引进丰田式的运营手腕和体例。实在，丰田临盆体例乐成的焦点，是人才培养和员工管理的奇特哲学。

那么，丰田临盆体例员工管理的奇特形式是什么呢？

第一．让员工学会动脑筋。

年夜野耐一西席说：“如果全部义务都由向导者展平路途，这岂不是无法发挥现场义务人员的聪了然吗”？

但困扰管理者的题目是，员工不宁愿答应动脑、用心。那么，员工为什么不宁愿答应动脑、用心呢？遍及的不雅观点是员工人为太低没动力、员工素质差想不到处理办法，大概员工不关怀企业等等。丰田对这个题目的谜底是，员工懒得动脑的缘故原因是管理者直接下达饬令，通知员工看管理者说的往做。这便是企业中罕见的一竿子插究竟现象。

一竿子插究竟可以临时提高管理的苦守，但如许的管理无法真正匡助员工和企业生长。如果各项义务都为员工展平路途，员工就不会再自力思索题目。企业根基上就只雇佣了员工的手，

而浪费了员工的伶俐和热情！

丰田临盆体例最垂青的是让员工“自己探求谜底”。

举个案例：“这条临盆线有7名员工，苦守太低，请想办法淘汰到5名”。一位丰田的下层管理人员接到下级的饬令，他感得猝不及防。于是他只好恳求下级给出详细的指示，但获得的回答却是“请你自己探求谜底吧”。

这位下层管理者起初完全不知该从那边动手，于是只好到其他临盆线不雅观赏，然后再收罗下级的意见，如斯轮回频频，直到探求到理想的处理方案。这位丰田下层管理者切身了解到：“让员工自己探求谜底，下级加以教诲，这种做法极度有利于员工团体的生长”。

丰田革新活动的支柱是“创意提案轨制”，让员工感到供献伶俐能完成本身的代价，为了让员工学会动脑筋改进义务现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有代价”的口号。

有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者轻忽员工发明的小题目或来自员工的点滴启示。有些企业的担当人常常埋怨：“我们公司的员工不开动脑筋思索题目”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者底子听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发作任何转变。

因此，丰田的高阶管理者常常告诫属下，“不理睬对员工的提案，用批评家的口吻提出质疑”。“没有替代方案就别轻言反对”。恰是这些杰出理念的支撑，使丰田的员工更宁愿答应“挖掘”自己的伶俐往改进义务现场。

第二．“人性化”的管理

先看如许一个案例：某企业交付给客户的产物常常无法正常运转，经查抄发明，尽年夜年夜都情况都是零件的组装出现题目。而招致这一题目的缘故原因是在装卸和运输的历程中，是轻微的撞击招致零件的零落。

有三种处理方案：

第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前从头查抄一遍产物零件的组装情况。

第二种是提醒功课人员留意，把产物组装得更加坚固。

第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中零落。

选择哪种处理体例？年夜都企业会选择前两种体例，经由历程强化产物的质量查抄以及提醒功课人员留意来处理，但这种处理体例显然是“不人性化”的，这将增加功课人员的留意力和困难度。

所谓“人性化”，重要指不使员工以艰巨的姿态功课，以及不让员工从事危险功课。丰田临盆体例一直贯彻这一内容。

真正丰田式的“人性化”被称之为“随便上手”。例如，上述案例如果对零件自己举行改进，从而使缺乏履历的人也能垂手可得地完成装置义务。

从这一意义而言，教会功课人员装置的诀窍，或是提醒他们边思索边装置，是不能称之为“人性化”的。因为功课中边思索边判定，是很随便出现错误的。

因此，我们可以把丰田式的人性化了解为“傻瓜式的义务体例”。经由历程傻瓜式计划使员工更随便功课，又经由历程员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充沛发挥其伶俐本领介入义务改进，这一套员工管理体例，才称得上名副实在的“人性化管理”。也难怪年夜野奈一西席说：“让每一位员工完成团体代价，员工不该只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰硕伶俐的源泉”。

以人为本，若何发挥员工的伶俐是统统义务的基础。

三．与员工面临面相同：

丰田有一句话叫“成为值得员工相信的向导者”。丰田临盆有不少词语夸张人与人.com之间互助干系的重要性，如“不要孤苦伶仃”、“展开互助活动”等。这些话语中流显露的信息实在都离不开与员工有效的相同体例。

理光公司的滨田广会长以为，要想让“员工满意”，必需先让“员工了解”。这一句真是单刀直入。

分享一个案例：某企业履行TPS临盆体例，遭碰到员工的激烈抵抗，他们以为，TPS临盆体例提高了临盆苦守，就要淘汰义务人员，自己就会丢失落义务。有一天，他们向工场担当人发问：“这么改下往，末了就不需要我们了吧？”因此，巨匠天然会以为“TPS便是为了扩充人员”。

如果企业担当人没有面临面向员工注释清晰如许做的缘故原因，TPS的履行就注定失落败。

与员工面临面相同，让每一团体在充沛了解的基础上展开义务，如许的改进是随便展开下往的。因此，丰田鼓励管理人员多到一线现场谛听、询问。

例如，尺度功课范例是必需服从的，但另一方面，员工在义务中会碰到百般的情况，于是他们自力思索改进方案，以进一步提高临盆苦守。经由历程管理人员与员工一同群策群力，现有的尺度功课在不知不觉间改变成了员工自己的义务体例，自己拟定的划定例则，固然随便服从。

所以，我们常说：“员工认同的事变动随便被员工实施”。

管理人员不要单独冥思苦想现场的改进体例，要养成常常与员工面临面相同，搜集点滴启示，并把启示窜改为改进对策的习尚。那些习尚于谛听员工的声响并回纳总结的人，老是可以获得更多的启发。

年夜哲学家苏格拉底说：“谜底尽在题目中”。管理界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不会问的”。

记着，向员工问题目是没有成本的。谜底就在员工内心，管理人员仅仅需要做的是问准确的题目。管理者独一愚笨的题目便是你不往问。

丰田有一句名言“员工的立异是企业最有代价的资产。不明白使用员工的脑力本钱是企业最年夜的浪费。激活员工改进的伶俐潜能是丰田的焦点竞争力”。

从以上三点丰田临盆体例的员工管理哲学角度往看传统的管理培训和管理咨询就会发明，现在管理咨询市场上的尽年夜年夜都产物都犯了一个致命的错误，那便是在管理培训和管理咨询历程中，“精英”、“强人”型的参谋成了管理变革的中央，而管理变革的主体——员工的介入、窜改以及-全球品牌网-伶俐却被极年夜的浪费失落了。

固然，根据详细的培训、咨询内容不合，管理参谋会充当传道、授业、解惑的西席脚色，但从最终的题目处理和管理本领管理程度晋升的角度看，管理参谋更该当是一个教练的职能。就像泅水练习的主体是菲尔普斯而不是他的教练一样，管理理论和管理变革的主体永久是客户团队和员工。