唐山市锅炉厂，１９６４年建厂，属于国家大二型企业，职工总数约１３００人，拥有锅炉Ｂ级制造许可证，是华北地区最大的锅炉公司之一，曾制造过唐山西郊电厂２２０Ｔ锅炉产品，在华北地区、东北地区、西北地区等占有较高的市场份额。
    德意志巴高克兰切斯电站技术股份有限公司（简称ＢＬＫ），是德国国内最大的锅炉制造公司之一，拥有先进的锅炉生产技术，如ＣＦＢ（循环流化床技术），燃油、燃气炉等。在德国及我国（如德州电厂等）有电厂项目建设资历。双方为谋求更大的市场发展，１９９６年１０月１日合资成立了德意志巴高克锅炉有限公司。中方以现有设备、人员、土地使用权、无形资产投资占公司的４０％，外方以设备、技术、资金投资占公司的６０％，中外双方总投资１．６６７ 亿元人民币。公司占地１４万平方米，总职工１３００人，其中技术人员３００人，有国家合格证书的焊工１１３人。公司拥有５０吨级厂房、４０吨级起重设备以及日本数控机床、德国膜式埋弧焊机等用于加工、制造、检验等各方面设备６０４台，其中许多设备在国内的锅炉制造行业属于一流并达到了国内外先进水平。公司做出三年持平目标，即第一年亏损３０００万人民币，第二年亏损１６００万元人民币，第三年持平。在接近５年的合资经营中，公司持续亏损，在市场上一路败退，未能完成三年持平的目标。目前外方已经撤出，由中方分期购买外方股份。中方由于资金短缺，现已不能正常经营，经过有关机构的评估，２００１年年底即将挂牌出售。为什么巴高克锅炉有限公司会出现如此尴尬局面，请看本期“巴高克锅炉有限公司合资经营失败案例”。
   
    １第一阶段
    （１９９６年１０月至１９９７年１０月）
    ★ 新公司情况
    合资之后，经董事会同意，公司设两名总经理，其中外方一名，中方一名。外方资金、设备很快进厂，同时外方派公司总经理一名，负责进口设备安装人员一名，负责财务管理人员一名，负责技术管理人员一名，负责取ＩＳＯ９００１资格证明人员一名。一共五人，分别担任本部门正职，中方同时有一名担任副职。外方总经理负责除中方总经理负责以外的所有工作。
    中方在原唐山锅炉厂的员工一人未减的情况下，进行了部门整合。中方总经理负责后勤部门、党办、工会、人事、办公室、培训等。
    ★出现的问题
    １．形成一个公司两套人马的问题。本以为可以互相支持，互为推动，但最终形成各做各的事，各护各的短，各部门必要的业务往来，由于负责的总经理不同，原本简单的问题变得复杂化，原本分内的工作，由于双方不能很好沟通，导致工作个人关系化倾向严重。
    ２． 由于两个总经理签字都生效，形成财务管理混乱。各个部门大量购买高档办公设备，如各部门大量申请购买计算机，购买计算机本应以部门、岗位、应用来区分高低，由于总经理管理分化，导致购买者购买全部以最好标准、最高配置来购买，浪费现象严重。另如，由于最初资金的“雄厚”，购买高档的激光打印机极为普遍。总经理、财务部门不能对此及时进行管理，大量设备重复购进严重，公司的设备归到了各个部门，共用性极差。
    ３． 两套管理方式。外方总经理没有带来新的管理制度，只有员工手册，外方认为有《员工手册》、《员工合同》就够了，而公司的实际情况则需要更详细的管理制度。由于合资中方原有的唐锅管理制度被丢弃了，所以出现了许多的管理空白点。比如加班费制度，外方严格按《员工手册》中规定的平时加班为正常工资１．５倍，周六、日加班为２倍，节假日加班为３倍，但由于各部门出于本位思想，虚报加班、故意加班现象严重，但外方又缺乏相应的考核制度，形成每月加班费高于工资的现象。不得已在具体问题上又按原有唐山锅炉厂制度执行，出现了管理工作中的无所适从。
    ４． 销售由外方总经理负责。由于外方对中方市场的不了解，前期市场调查不力，以及中方人员过于盲从于外方；实行了外方总经理的“高端市场策略”（放弃小炉，卖大炉），放弃了唐山锅炉厂得以生存的小炉市场，采取以大炉为主要市场开拓的政策。同时外方不了解中国的经济和社会现状，对采用德国技术的大炉采取了高价位、高品质的政策。使１９９７年销售额锐减，合同只有１６２份，原有市场严重萎缩。新品ＣＦＢ７５Ｔ仅销售一台。
    ５． 部分中层领导对合资存在偏见，认为合资是错误的，还是国有企业好，抵触外方人员现象严重，一名中方中层干部被开除。
    ６． 外方经理长期租住高级宾馆等，管理费用居高不下，职工对此意见很大。
    ７． 到年底亏损额高于预计亏损额。
   
    ２第二阶段
    （１９９７年１０月至１９９８年１０月）
    ★为改变两个总经理出现分歧不能解决的现象，经董事会研究，由外方任命原负责财务的外方人员担任总经理，在一些财务问题以及重大事件上形成三个总经理共同决策的制度，希望可以少数服从多数的原则改变管理状况，在重大问题上采取了协商解决的方法。另外，在这一阶段，合资公司经过多方努力取得了ＩＳＯ９００１认证和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ认证；当年德国总部分包工程给合资公司；并且先后有几批中国技术人员到德国学习。合资公司对部门又进行了相应的调整，采取了优惠的下岗政策。
    ★出现的问题：
    １． 以大炉为主的销售政策的错误更加明显，市场不断萎缩，以小养大的建议多次被提出，而新开发的ＣＦＢ锅炉产品技术尚未被公司技术人员吸收和消化，太多的地方只能按德方提供的图纸资料设计和制造，使锅炉同类产品在耗钢量上居高不下，造成价格远远高于其他生产厂家产品的价格。缺少产品业绩，使招标单位不能更多地了解产品的实际性能，而由于价格太高，使投标多次因价格问题失败，当年销售订单仅为１１９份。
    ２． 合资公司的管理模式和具体管理制度依然没有出台，管理混乱的现象越来越突出。企业逐渐向“生产队”（粗放式管理）模式发展，如：废料的现象，虽然产品有材料定额，但只要打报告说料不够就会补发料，形成用顺手料，大量可利用材料被丢弃，浪费现象严重，产品制造费用增长，管理费用同样不断增长。
    ３． 公司出现一批专门围着外方经理转的管理人员。中方准备干什么事情，还未行动外方人员就已经了解小圈子保护严重使中方经理压力增大双方工作协调能力降低。
    ４． 到年底亏损额高于预计亏损额。
   
    ３第三阶段
    （１９９８年１０月至１９９９年１０月）
    ★经过两年的连续亏损，外方人员部分撤离；公司依靠贷款发工资；公司投资１００万元，采用了ＦＯＵＴＨ ＳＨＩＦＴ管理系统，希望通过其改变管理中的混乱现象，主要购买了库房管理、生产管理、财务管理等方面的模块。
    ★出现的问题
    １． 公司改变了“高端市场策略”，企图再次进入小炉市场，但是由于退出小锅炉市场已近两年，其他小锅炉厂得到了喘息机会，很多小锅炉厂在这两年快速完成了原始积累，不断发展壮大，生产出了价格更低的产品。原来河北地区锅炉厂仅有二十几家，而这时仅在唐山地区就有近二十家。这些新生代小锅炉厂虽然年生产能力极低，制造工艺又很落后，但由于公司长期对小炉市场长期不重视，使公司重新进入小炉市场的压力很大，加上１９９９年正是整个锅炉行业的淡季，所以年销售合同一共只有３４份。
    ２． 随着环保意识的加强，１９９９年国家对燃煤炉进行了严格控制，国内众多城市对燃油、燃气型锅炉产品青睐有加；唐山市也明确规定：市内不允许再安装小型燃煤锅炉。在这种背景下，大笔的燃油、燃气的锅炉订单出现在１９９９年，该年成为新型锅炉的旺销年。此时，国内根本就没有一个厂家是新型炉的领头羊，谁能先生产第一批样板产品，谁就有可能占领未来的燃油、燃气类锅炉的市场。合资公司此时又丧失了一次机会，虽然燃油、燃气锅炉产品在合资之初作为一项引进技术，早早地写入合同，但由于中外双方领导的失误，一直没有开发出这种新型产品，从而失去了在本行业领跑的机会。
    ３． 公司虽然采用了ＦＯＵＲＴＨ ＳＨＩＦＴ管理模式，由于购买模块不全和在实际应用中的不规范，管理效果并不显著。依然没有一套适合于企业的管理制度。现实操作中，企业各部门管理更加松懈。
    ４． 企业内明显开工不足，外方人员认为只有大幅度裁员，才能使企业度过这段危机，在经过反复商谈之后，部分人员实行内退。
    ５． 职工对企业逐步丧失信心。由于没活儿干企业内开始出现员工到外面工作的现象，特别是车间更加明显，早晨到公司划名之后，就离开公司。办公室人员也经常出现在各类人员招聘会上。
    ６． 预期第三年止亏的目标没有达到。
   
    ４第四阶段
    （１９９９年１０月至２０００年１２月）
    ★由于三年的连续亏损，根据当初合资的约定，企业将面临清算。在多方协调和工作下最后决定由中方购买外方股份，使中方控股达到７０％，外方３０％。外方人员全部离开了合资公司，随着股权的转让，企业也更名为唐山巴高克锅炉有限公司。中方控股后公司进行了大的调整，公司采取了从中层领导到工作人员的岗位竞聘制度。公司当年出现转机，共销售采用ＣＦＢ７５Ｔ技术的大型锅炉六台。管理出现转机，采购成本降低，各部门的费用得到了控制。
    ★出现的问题：
    １． 锅炉市场出现转机，但全国性钢材涨价，使利润率降低。由于合同很多都是上半年钢材未涨价时签订，而原材料采购时多采用不付预款项，或交很少定金的形式，使钢厂的单方面违反合同情况增多，或对原材料进行加价。生产成本比原来升高了１０％～１５％。生产成本增加了但公司销售锅炉合同中又有对钢材的涨价不影响产品价格的规定，使公司产品原本很低的利润流失。
    ２． 由于国家采取了抓大放小的政策，以及公司三年亏损的现状，已不能得到银行贷款，企业流动资金匮乏公司的流动资金已基本枯竭，没有流动资金就无法开工，有合同也无法生产。
    ３． 无法向银行贷款，只好采取股权转让制度，但是，具体落实又非常生硬，比如采取强制向员工借款现象，使公司本身已非常小的向心力大大下降，人心不稳。
    ４． 外方人员的撤离，中方领导并没有借这个机会给大家一个中短期目标，增加企业凝聚力其实，如果抓住了当年旺销的市场机会，利用人员、技术都成熟的优势，将更多的精力放到加强市场工作上去，还是能够扭转局面的。
    ５． 公司出现了拖欠员工工资的现象，当年共拖欠员工两个半月工资。中层经理及技术、管理人才流失严重。
   
    ５第五阶段
    （２００１年至今）
    ★企业各部门进行了整合，合并了多个部门，内退了大量的职工。公司当年签订了ＣＦＢ７５Ｔ两台，ＣＦＢ１３０Ｔ一台。
    ★出现的问题：
    １． 由于大型锅炉质保金较多，去年的多台大型锅炉的质保金使企业的流动资金基本枯竭，企业运转困难。
    ２． 销售市场由于资金问题不能进行市场跟踪和开拓，销售人员差旅费困难。员工同企业关系进一步恶化。有一段时间，如果有需求锅炉的信息，销售人员都会自己垫付出差费用，但是，企业并不能给与这些人员应有的回报，差旅费报销越来越困难。这种情况使出差人员越来越少，销售市场进一步萎缩。客户只有找上门的才能进行洽谈，投标工作基本停止，销售订货困难。
    ３． 由于资金问题，原材料不能到位，设备无钱修理，导致生产部门很难按时将产品完成，所订产品按合同交货日期经常推迟两个月或更长时间，公司信誉度大大降低，索赔现象不断出现。