今年12月25日在北京垂钓台国宾馆召开的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略钻研会”上，交际部李肇星部长等官员、学者到会，共同关注并论述了关于海尔作为我国龙头企业其将来战略的设想。

本刊总编应邀到会，现在此独家刊发海尔团体CEO张瑞敏的会演出讲。

本日我们探讨的是海尔的新战略生长方向，即：全球化品牌战略。这个战略我们准备从2006年开始实施。这不但是对海尔，关于全国的企业都是一个新的课题。作为海尔，我感到已提行进进了攻坚战。

为何实施全球化品牌战略？

重如果全球经济一体化的情势逼迫。加进WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不年夜概在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。中国市场现在不论是都会照旧乡村，都已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫苦国家之一，可是，国际名牌全在他们那边有竞争。所以，这是不能畏缩并且必需迎上往处理的一个题目。并且在全球化运作的本领方面，那些国际化名牌对手，有着我们所不具有的全球市场搜集和全球化竞争的素质。

在全球竞争中取胜的标记是品牌，因此必需运作全球范围的品牌。可是要做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌战略。

我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有良多类似之处，可是又有素质的不合：国际化战略阶段因此中国为基地向全世界辐射，可是全球化品牌战略阶段是在外埠的国家组成自己的品牌。这一点是有极度年夜的不合。国际化战略阶段重如果出口，但现在是在外乡化发明自己的品牌。

实施全球化品牌战略要过哪些坎？

我们从1984年创业至今只是较好地抓住了海内机遇，但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说照旧极度困难的，我以为至少要过三道坎：

第一道坎，是从进围资历到进进决赛圈

现在中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资历都是一个题目，更不要说加入决赛了。就像奥运会一样，你要加入跳高，年夜概进围尺度是2米，你现在才跳1.8米，连进围资历都不敷。

进围资历首先是处理结构的题目。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都充满了，那还需要很年夜的力度。我们这几年利润下降，其中这是一个重要缘故原因。你到全球往结构，为品牌打广告，没有钱是做不可的。到中国来的本国企业，他们在全世界都结构完了，中国是他们末了一个进进的市场，他们可以使用正本上百年的积蓄、上百年的力量做好中国市场。我们只要20年，会合这点小小的力量要进进那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是会合力量以十攻一打中国市场，我们则是片面还击以一攻十，需要建立三位一体的营销系统以打造外埠名牌。所以我们是方才开始，后边的路还很长，也极度艰苦。有一个跨国年夜公司到中国来，目标便是战略性盈余5年，听说2005年他们开始盈余了，但已经历了9年。这么年夜一个公司尚且需要9年，我们呢？所以我以为这是一场攻坚战，并且是方才拉开尾声。

其主要晋升产物和企业运营的竞争力。产物的竞争力包括：产物的质量和产物的研发。在质量方面，中国的企业都有质量管理系统，可是现在的质量管理系统可否进围国际市场都极度困难。为什么？因为你年夜概只是小范围的临盆。现在要求的质量程度是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满意不合国家、地区用户的需求，只要这种满意全球化要求的质保系统，才年夜概进决赛圈。具有高质量是进门的资历。如果做不到，市场就会抛弃你，连进围资历都没有。

研发也是一样的，有可以介入竞争的根基素质才年夜概进围，如：专利、尺度等。我们的专利在中国家电企业算是最多的，可是到国际市场这只是一个竞争的需要前提，不是充沛前提。充沛前提是你必需把这个专利转化到市场中有差同化的产物上。

我们的产物差同化末了能做到多年夜？我们的目标是要做到全球的差同化。现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得极度好，世界列国政府一定会支撑，为什么呢？因为洗衣粉对情况污染极度凶猛，不用洗衣粉的洗衣机没有污染，另外也可以节省良多水。现在我们还需要获得全世界各地的水样，因为洗衣机计划的时候一定要取决于外埠水的特征。好比：我们到印度往，在印度新德里卖得很好，到孟买就不可。所以我们现在准备处理不用洗衣粉洗衣机不论在全世界任何中央都可以利用的题目，如许我们就可以在全世界销售了。

要介入国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。回结起来便是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上就另有差距。

例如说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，但到国际市场上还不可。为什么呢？因为进围便是要进进全球的物流搜集，但要进决赛就要能包管货色不落地，因为你落不起那高昂的价钱。

在资金流方面，正现金流是进围的尺度。现在我们中国企业的出口坏帐率是5百分。5百分的不雅观点便是发财国家的10～20倍。在资金流方面，我们在海内是唯一一个现款现货的，但在外洋我们的品牌还不敷年夜，就不年夜概做到现款现货。

再一个便是信息流，信息流方面的内容回结起来便是说每台产物都有条形码，不论到哪其中央往，都有可追溯性。在海内我们根基上年夜都会都可以做到人码、物码、定单码三码合一，可是在外洋另有很年夜的题目。

所谓物流、资金流、信息流，说究竟都要有很好的客户搜集支撑，不然不年夜概流起来。例如到外洋往，产物必需到堆栈，缘故原因在于你的客户搜集还不支撑，如果支撑的话可以直接发到店里往。所以说到家，照旧企业的竞争力。要有产物的竞争力和营销的竞争力，表现的是系统团体的本领。这是我们碰到的第一道困难。

第二道坎，是从机遇利润到双赢利润

有的年夜概方才过了进围的资历，但进进决赛还不可；有的进进决赛，可是竞争力还不可。如果进到决赛了，那不是目标，另有第二道坎便是利润题目。因为进进决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进往，末了还要加入来，所以这就要求我们能从机遇利润到双赢利润。

中国企业一同头利润都很好，现在利润都极度困难，乃至是全行业盈余，为什么呢？我们一同头的利润是如何来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠革新开放的情势带来的。我们海尔也不例外。可是现在再进进全球化不年夜概有这么好的机遇，剩下的就要靠自己。

我以为往后的利润没无机遇利润，而是双赢利润，便是你有什么样好的本钱，人家给你什么样好的本钱，是本钱换本钱。

下游的分供方可否给你优质本钱完全取决于你的本钱。像英特尔这种很年夜的公司，他给你的东西尽对取决于你自己，你要的量很年夜，你的生长远景很好，它给你的产物就很好，并且价钱会很低。另有的分供方可以供给他的计划专利和本钱，但这也取决于你的产物竞争力。

卑鄙企业能否给你供给最好的地位，完全取决于你的产物能否能比它现在销售的产物赚得更多。我往欧洲到一个一个的连锁店拜访他们，我们说海尔的产物若何好，人家只是一句话：我这个阛阓一共就四五个品牌，你可以出去，出去之后，你能跨越哪个产物你就进，超不外你就别进；我现在卖得最差的产物是什么，他给我的毛利是多少，你能跨越他，我就叫他走失落。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。

异样，对用户也是一样。你的产物可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。用户可否掏钱则取决于你的产物可否比别的产物为他带来更多的实惠。第一个便是性价比，第二个就看你的产物能不能给他发明更年夜的附加值，也便是更年夜的差同化。如果做不到，就很难换来利润。

第三道坎，是从单一文明窜改到多元文明

有双赢本领本领获取利润，也才有了真正在市场上生长的潜力。但双赢本领取决于你比竞争对手更多更快地发明需求。但这统统又取决于遍及全球的人的竞争力，因此就有一个企业文明的题目：如何样从单一文明到多元文明。

海尔可以生长到本日，很年夜一方面便是我们的企业文明被巨匠认同了。

可是我们正本的企业文明是植根于中国传统文明当中的，并且面临的是中国员工，巨匠有共同说话。好比“三纲”，便是我们文明的基础。第一条便是“明显德”，现在中国良多企业都缺少一个空气：便是透明的人际干系，全部人的提拔都靠竞争，全部东西都是公开透明的。现在良多企业做欠好，便是因为有小帮派。但开辟国际市场全部的都是靠公开竞争，人们表情很高兴地义务。第二条是“亲夷易近”，每团体都要有立异。第三条是“止于至善”，目标无尽头。我们以这三条拟定了海尔不合的生长战略、海尔的精神，也包管了海尔可以在海内获得员工的认同。

可是到国际上又有不合，文明的差异很年夜。例如到泰西，休闲便是不可侵犯的。我们一同头到美国往，李肇星部长给我们很年夜的支撑，到本日为止，我们的空调在美国销售很快，短短几年从1亿美元到达5亿美元。可是在生长历程中，文明的打击也越来越年夜，这种融会极度困难。我们到日本往，他们对你很恭敬，可这天自己没法接受海尔的文明，因为日本传统的“年功序列”人为轨制与海尔的“彻底的功效主义”文明有抵触。

所以，我们现在拟定了新的企业精神和义务作风，其目标便是适应全球化品牌战略生长。

企业精神便是“发明本钱，美誉全球”。这和正本的企业精神最年夜的不合，一个是夸张以中国为据点，向全世界辐射；新的企业精神便是夸张全球化，美誉全球。可是要做到这一点，它的前提便是要发明优质的本钱以调换美誉的本钱。杜拉克有句话叫做“立异便是发明一种本钱”。代工费与品牌售价的庞年夜差价便是他发明的本钱。而世界名牌要靠立异来发明，不是一朝一夕能做到的。

另外我们新的义务作风是“人单合一、速决速胜”。正本我们重如果夸张速度，在市场机遇多、市场空间年夜的情势下，速度是第一位的。但本日不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为情况变了。

人单合一便是要处理速度与精准统一的题目。“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要苦守这个要求，在事前确定的、而不是下级下达的市场空间里以最快的速度捕获商机，发作快于对手的竞争力。

人单合一便是要处理内部管理和内部市场拓展两张皮的题目。管理历程的各阶段，中国企业未经历过。历程可以收缩，但不能跨越。人单合一便是在以内部市场目标为中央强化内部的管理。

人单合一可以让不合文明背景的人都可以接受。因为这是最起码的职业品德。这个立异的生长形式被良多国际商学院和管理界人士看好，但均以为实施很难。

何时看山照旧山？

综上所述，我们已经走上了一条固然艰巨但对中国企业来说必需要走的路途！我自己感受现在越做越难做。到外洋往，刚出往的时候以为挺好，出往之后就以为很难了，现在想退也退不返来，也没有退路。所以有一点像禅宗所说的那种地步：老僧三十年前，未参禅时，看山是山，看水是水；进门之后，看山不是山，看水不是水；悟道后，看山又是山，看水又是水。我现在便是处在“看山不是山，看水不是水”的阶段，所以希看可以获得巨匠的匡助，让我们尽快可以“看山又是山，看水又是水。” --诚唐品牌效力机构摘自《全球品牌网》