以下介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。
　　
　　鱼缸会议
　　
　　这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
　　
　　何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。
　　
　　何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
　　
　　培训：会议召集人需要接受培训。
　　
　　能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。
　　
　　注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
　　
　　使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
　　
　　横向思维
　　
　　这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。
　　
　　何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
　　
　　何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。
　　
　　培训：建议读EdwarddeBono并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。
　　
　　例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。
　　
　　研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。
　　
　　关联树图
　　
　　这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝*出现时可随即增加细节。
　　
　　何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。
　　
　　何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。
　　
　　培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。
　　
　　能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。
　　
　　注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。
　　
　　比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。
　　
　　公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。
　　
　　方案效果分析法（solutioneffectanalysis）
　　
　　这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。
　　
　　何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。
　　
　　何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。
　　
　　培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。
　　
　　能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。
　　
　　注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。
　　
　　使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。
　　
　　例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。