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    （来源：锦程物流网）

    3年前，已有70年历史的美国屹龙公司面临年夜年夜都成熟企业都要碰到的题目：公司已经很强大了，可是在日趋狠恶的竞争中，它需要变得更为强大本领立于不败之地，本领为股东发明更多的代价。

    鉴于公司的销售增加已经在滑坡，新任首席官决议首先拿销售部分开刀，一是因为销售成本居高不下，二是因为并购等步伐使得销售步队越发庞大。要提高销售步队的绩效、促进销售收进的增加，销售的构造构造必需举行从头计划。

    公司的第一项要事是建立合理的客户分类模型。过往的销售体例根基上因此医疗机构的范围为根据的，可是这种体例无助于你往了解客户需求，以及辨识客户的购买活动形式，因为客户的需求千差万别。有些客户宁愿答应并且有本领投资于最新的技能和效力，而另一些客户却极度垂青“足够好的”尺度产物。这两类客户都很重要，可是，它们显然拥有不合的要求，所以必需区别对待。根据对现有客户数据的申明，项目小组把屹龙公司的病院客户分红五类，把照顾护士中央客户分红三类。他们认识到，总共八品种型是很难管理的，因此，他们根据客户在需乞降优先事变上的总体相通点，把这八品种型分别为关键客户和根基客户两年夜类。根据客户偏好对客户举行分类的体例，使得屹龙公司能更好地了解为何不合客户与屹龙做生意的体例会有所不合。

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    屹龙公司的目标是针对每类客户的详细要乞降偏好来确定得当的销售体例，因此它的第二项要事是计划新型的构造构造。关键客户将由屹龙的一位客户司理专门担当。这位司理向导一支销售团队，该团队将针对客户要求拟定专门的销售战略。这种安排将替代原先的销售体例。过往，公司各个范围的销售人员都是步伐一致，相互之间缺乏相同与和谐，因此不合部分的销售人员会登门拜访统一家病院不合的人士并推销单个产物，无法组成团体战略。为根基客户效力的销售人员将扮演新的脚色：区域司理和区域医治专员将作为公司代表同客户打交道，而现场支撑团队则作为后盾（已往，客户要同销售代表打仗，再由销售代表安排符合的效力或支撑本钱）。如许做的目标是对客户的要乞降订单做出更高效、更快速的回应。

    那么新的构造需要多少全职的销售人员呢？屹龙公司的第三件要事是确定合理的构造范围，使销售步队变得更为精简。针对新构造中的每一种职位，项目小组都举行了数据申明并实验了几种形式，最终选定了最有代表性的一种。固然，在理想使用中，各个职能所需的全职人员的人数会有所转变。

    到2003年底，屹龙公司正本就很乐成的营业果然又上了一层楼。公司不但收进获得增加，人均营业收进也增加了51百分，而营业收进与销售额之间的百分比则增加了4个百分点。全部这些成绩都是销售步队重组的功效吗？固然不完满是，因为在此历程中，公司也接纳了其他步伐。但是，确保销售步队了解明白的客户分类，确保他们有针对性地效力于不合的客户群，确保销售步队有最优化的人员配备——有最佳程度宁最佳范例的销售人员，这对任何渴看增加利润的公司来说都是一个重要的起跑点。

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