小王是某食物公司的区域司理，近来刚被调到A地区；刚到谁人地区，小王趾高气扬，心想一定出要做点成绩，不孤负向导对自己的期看。小王每天都到市场上搞促销活动，做陈设，每天忙的不亦乐乎，但经由几天的市场走访，小王也发明了市场上诸多题目，公司的促销本钱被经销商截流，产物展货率不高，经销商主推公司成熟的产物，对新品只是敷衍一下，进货量很少。

小王把市场上出现的题目都一一列举在义务条记中，往找经销商黄老板相同近来走访市场出现的各种题目；可见到了黄老板，他倒跟小王诉起苦来，什么公司本钱太少，产物欠好卖、产物毛利太高等等，关于这些小王将在市场上看到情况一一说了出来，黄老板听后默示对市场不合理的中央做出改正；可过了几个月，也没瞥见黄老板有详细本性性的希望，反而和小王的抵牾也越来越深。在小王没到这个市场前，他早就听说该经销商是个钉子户，总的销量很年夜，因这个经销商的缘故原因，小王被公司向导屡次批驳实施力太差，但小王也是有苦也欠好说，说太多那是在找捏词。在没有办法的情况下，小王请教了我。

是的，经销商年夜了，厂家管不了，但若如许继承下往，公司也是死路末路一条，若更换经销商又怕区域销量下滑，那么究竟我们该不该更换经销商？若要更换该若何更换呢？

一、对该经销商举行全方位的评价

该经销商究竟该不该更换，不能凭区域司理临时义气办事；首先要对该经销商举行全方位的评价，并不是说经销商的人有多少，车辆有多少辆，网点有多少便是好的经销商，经销商年夜了手中的品牌天然也就多了，他对你的品牌器重吗？能否主推你的产物，分外是在市场操作方面可否对厂家的运营理念、市场操作思绪有认同感，当其在这些方面和厂家还能在一条心上，那么关于前期经销商截流促销本钱等情况也只能申明厂家的流程管理不到位，照旧有马脚让经销商钻了往，厂家只能增强管理，淘汰马脚的发作，试想，有钱给经销商往赚，谁人经销商会心慈手软啊，管理上的题目不是你换了经销商就能处理的。那么关于一般经销商只顾到自己的长处，失落臂厂家的去世活，不放心做市场的，对厂家的运营理念不认同的，不论该经销商有多年夜，网点有多健全，那也只能消弱其对公司产物在该地区的影响力，乃至将其更换。你对他的残忍便是对自己的残酷。

二、应对难缠经销商的几种体例

就向文中开头小王碰到的情况，经销商只运营公司的成熟产物，而关于公司推出的新品只是敷衍了事，若如许耐久下往，成熟产物最终会因为价钱透明度太高，经销商没了利润而抛却运营该产物，关于公司推出的新品，经销商又不宁愿答应拿出时候和精神放在新品上，培养新品，让其成为市场的畅销品，从而也成为经销商一个利润增加点。象如许的经销商在理想义务中可以说有良多，那么我们究竟该若何和如许的经销商打交道呢；首先我们要详细申明该经销商，以为该经销商在市场操作上还能和公司达成一定默契的，则经由历程和谐相同，让经销商年夜白作为公司推出新品那是要支付时候、精神和良多本钱投进到该产物上的，公司如许做不便是为了能让新品在市场上畅销，给经销商一个利润来源吗，单卖成熟产物，利润是越来越薄，到了末了，巨匠都会没利润；其二，便是到时市场做不开，丧失落最年夜的照旧厂家，在说我们推出的新品是建立在细密的前期市场盘问拜访基础之上的，该产物市场远景很好，市场极度有潜力等等；让经销商年夜白放手跟公司互助，市场是好的，就看你愿不宁愿答应跟着我们往做了。固然，相同不见结果，我们也只能先理后兵了，如许也不能怪我们不讲情面，总不能眼睁睁看着市场流失落啊。思量到该经销商在区域上还具有较年夜影响力，又对前期公司M产物市场推行有供献，至少公司的成熟产物现在还离不开他，，其对公司管理等各方面照旧比较认同的情况下这时我们可以思量消弱公司在该地区对这个经销商的过分拜托性，通俗可以经由历程1.分品项经销2.划定经销区域(或渠道)两种体例.

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