“大公司做事，小公司做人”，这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是那些在小企业工作的员工，把人际关系处理当作工作机会和利益获得的重要手段。而对于小企业来说，处理好人与人之间的关系是不可回避的问题。因为从老板到底层员工，总共就那么几十人，甚至十来个人，彼此之间都很熟悉，也都有打交道的机会。

一个广告公司的老板向我抱怨，说他的员工尤其是业务人员流动性太强，并且员工之间经常产生一些矛盾，互相之间意见较大，整个销售队伍不够团结，缺乏凝聚力。像这样笼统的问题，很多小企业中都存在。管人是一门很深的学问，每一位管理者可能直接管理的只是几个人，但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外，环境是更为重要的一点。要想塑造人，先营造环境。

我直言不讳地举了个例子问这位老板，如果你公司有一名业务人员敲开你办公室的门向你汇报，说另一名业务人员跑的客户其实是他一直在跑的，业务冲突了，你怎么处理？

这位老板的回答是：当然是了解清楚情况 ，谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。

我接着问了第二个问题，如果敲开你办公室门的员工是向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务，并且影响了工作。你会怎么处理？

他回答：这在我公司是绝对不允许的，如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理，起码要批评教育。

这位广告公司老板的回答有问题么？看上去没问题，因为很多企业管理者都是这么做的。

可这样的做法让我想起了小学生，在上小学的时候很多人都有这样的经历，在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情，被其他同学“举报”到老师那里，于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室，心里想的是什么？是觉得自己做错了，很歉疚，以后一定改正？应该不是！而很可能是想着谁举报的我，让我知道了我一定揍他一顿，或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。

小学生会向老师打小报告，同样员工也会向领导打小报告。只不过很多时候员工的小报告被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头，而合理化了。“打小报告”本身没有错，小学生发现同学不守纪律向老师报告是应该的，员工发现业务问题或者同事问题向领导汇报也理所当然，但听取报告的人怎么样处理这些报告将直接影响团队的风气。

以刚才的第一个问题为例，如果一个业务人员向你反映了业务冲突，你马上喊来另一个了解情况，然后就以你认为的公平原则，将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪。因为你的公平在他们心里是不可能公平的。如果经常这样，那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报。你将会有打不完的“官司”。

我在工作中遇到这类问题的做法是，如果你向我汇报了，我首先问你，你和另一位同事沟通过了吗？如果没有，那你先回去和他沟通，你们商量一个解决办法，没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是其中一个单方面的汇报，因为根本性质就是“小报告”，汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。

世界上大多数的矛盾都是可以调和的，而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。

不要只让员工和你沟通，更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现，原来的矛盾只是一场误会。但到了你这里，你却像个法官一样给判决了，吃力不讨好。

在员工沟通矛盾的时候，也是一个协商谈判的过程。他们会自己想办法解决问题。对于解决比较好的双方，可以共同给予奖励。对于员工间实在无法解决的矛盾，你再出面解决。这样时间长了就会营造出一种和谐的，互相信任的氛围，而不是“打小报告”的风气。

同样的，对于员工举报员工“因公营私”等事情的时候，也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工的“怀恨在心”，也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远，而不是仅停留在某一件事情上，有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题，你首先应该想到的是偶然现象还是一直存在的问题，是不是在某些制度的制定上不够完善？接下来该用什么样的制度或规.com定规避这样的现象发生。因为作为一个管理者，你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。

每个人都有犯错误的时候，但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的，如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题，而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理，但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”，而管理者更多的是处理“事”，而不是处理“人”，这才是长效管理。

（本文原载《光彩》杂志）